定义您的 “真正的北方 ” ： 成功转型的路线图

转型实践 定义您的“真正的北方”：成功转型的路线图 转型曾经是削减成本的代名词，现在包含了更大胆的目标。通过使用您的战略作为指导，四个工作流程作为路径，您可以将转型提升到一个新的水平-并使其坚持下去。 凯文·卡莫迪、路易莎·格雷科和罗伯·蒙哥马利 五月2024 在每一个转折点，公司正在努力应对前所未有的颠覆。在宏观经济和地缘政治动荡已成为常态，企业高度依赖技术并与全球纠缠在一起的时候，昨天的成功秘诀甚至无法确保明天的生存。适应、进化和改造的必要性是显而易见的。但是，如果要创造可持续的，变革性的变革并满足当今竞争激烈的环境的要求，企业领导者也必须改变思维方式和方法。 “转型”，一个公司白话中的陈词滥调，对许多人来说意味着很多事情，稀释了它的意义，导致了转型疲劳。许多组织已经习惯于将转型视为短期努力，以“切断通往伟大的道路”。“这些承诺与企业的长期战略重点缺乏明确的联系。在极端情况下，它们可能导致短视的决策，损害企业的竞争地位甚至生存能力。 真正的变革性变革超越了偶发性的效率努力或组织重组。相反，它旨在重新编程组织的DNA，并在大胆的战略指导下嵌入新的运营模式，以实现公司的全部潜力。如果做得正确，转型将成为一种 在一系列视野中不断更新、发展甚至彻底改变业务的来源 。 2016年，麦肯锡在“资本T的转型”中提出了转型要素，将转型定义为一项旨在显着提高绩效（例如，收入提高25％或更多）并促进整个组织健康的激烈计划。1从那时起，我们的观点不断发展。尽管降低成本和卓越运营仍然是当务之急，但一流的公司正在扩大其转型的范围，以包括重新评估和重新设置其战略。他们将重点放在创新和增长上，以将整个企业的绩效提高到一个新的水平。 为了实现这种更大的影响，转型必须以公司想要成为的东西为指导。 在其战略中包含了一个大胆的愿望。然后，这个战略“真正的北方”应该在四个不同的工作流程中确定计划的顺序，以及用于跟踪它们的绩效指标：成本优化，增长 ，组织效率和数字支持。 最后，业务领导者必须将转型方法完全整合到公司的日常运营中。这意味着像往常一样将转型作为新业务，而不是将其视为有限的范围 侧项目。 一流的公司正在扩大其转型的范围，包括重新评估和重新设置其战略。 1MichaelBucy，StephenHall和DougYakola，“资本T的转型”，麦肯锡季刊，2016年11月7日。 将战略视为真正的北方 麦肯锡在转型工作中的早期经验可以追溯到2010年，大多数努力都围绕着在面临重大运营和财务挑战的公司实现快速的绩效改善。重点是生存-释放现金和资源以解决流动性和资产负债表问题。以成本效益为主要目标，战略很少进入讨论。事实上，在2016年的文章中。 “战略”一词只出现两次。2如今，首席执行官们正在扩大转型的定义，旨在将中产阶级的表演者转变为占主导地位的行业巨头。在这些雄心勃勃的转型中，战略起着主导作用。 随着转换范围的扩大，执行方法也必须改变。多年来，大多数成功的变革计划都经历了几个不同的视野。每个视野都伴随着一系列目标以及定义的资源和能力建设投资。整个战略议程也分阶段进行。这有助于确保组织在一开始就不会负担过重，这可能会扼杀其提供对建立内部动力以及外部信心和支持至关重要的快速影响的能力。 虽然每个转型背景都是不同的，但旅程通常始于稳定和改善业务基础。其次是加速增长，组织设计和数字支持， 所有这些都为战略和业务重新定位奠定了基础: —地平线一：所有关于基本面 （前3至12个月）。在此期间的优先事项通常以战术改进为基础，包括成本优化，现金流产生和填补能力差距。 速度至关重要：我们的研究表明，在成功的转型中 ，在头六个月内执行的计划 计划总价值的57％。3公司必须迅速向董事会和投资者证明，他们的战略计划具有实质性，可以产生底线影响。 能够庆祝早期改进对于建立势头和动员整个组织也至关重要。 —展望二:增长和可扩展性(未来12到24个月)。在建立了早期势头之后,商业领导者将重点从推动增量改进转向加强公司的操作系统,并为充分实现长期战略愿景创造条件。此类举措通常具有更长的实施道路 地图和时间表以及大量投资要求。对及时执行保持警惕并验证影响至关重要。这通常是绩效可能倒退的阶段，因为举措往往更加复杂和细微差别。根据需要迅速作出反应以纠正课程，并以新的想法振兴转型计划，对于实现转型的承诺和目标至关重要。 在雄心勃勃的转型中，战略起着主导作用。 2MichaelBucy，StephenHall和DougYakola，“资本T的转型”，麦肯锡季刊，2016年11月7日。 3KevinLaczkowski，TaoTan和MatthiasWinter，“成功转型背后的数字”，麦肯锡季刊，2019年10月17日。 —地平线三：重新定位和重塑 （24个月及以后）。实现公司的全部潜力通常涉及在一个和两个视野中执行的特定行动以及一个或两个策略指导的大赌注的组合。 从长远来看，这些赌注可能会实质性地重塑甚至重塑业务。这些举措可能包括地理扩张、产品创新或战略并购活动。这项工作需要比前两个阶段更高水平的努力和资源。 制定四个绩效工作流程 Wehavelearnedoverthepastdecadethatcompanieshaveabetterchanceofreachingtheirfullpotentialwhentransformationaredirectlylinkedtostrategy.Companiesshoulddefinetheobjectivesbasedonanorganization’scapactivityandperformanceacrossasetofim 性能： —成本优化。领先的公司将效率措施视为仅仅是一种跳跃-Offpointtothetransformation—awaytofreeupcapitaltoreinvestinthebusiness.Byeveringwasteandadjustingcoststructuretosupportthevisionofthefutureorganization,thecompanycanimproveitsoperatingmarginswhilealso 产生资金投资于其他三个工作流程中的高投资回报率项目。 —增长。我们最新的内部分析表明，超过50%的转型价值来自增长计划，而两年前还不到40%。进行转型的公司需要为如何以及在哪里追求有利可图的收入增长设定明确的优先事项，寻找有机的途径，例如推出新产品或进入新的细分市场;并购;和业务建设。为了支持这些举措，领导人。 应不断监控增长投资的回报，并根据已证明的结果不懈地重新确定优先级和重新分配资源。致力于大胆的增长议程不仅可以重塑业务的绩效轨迹，还可以激发组织结构，以坚持不懈地实现转型的更广泛目标。 —组织效能。从本质上讲，转型与人有关。在麦肯锡进行转型调查的15年多中，受访者始终将使人成为正确的一部分 成功的主要预测因素。此外，内部分析表明，当整个组织专注于 正确的优先事项。这个重点应该超越重新思考组织结构图。它应该 核心转型应关注四个方面的绩效：成本优化 ，增长，组织有效性和数字化支持。 包括深思熟虑地挑战现状，创造一种灵活的文化，拥抱跨企业合作，并以速度完成这一切。 —数字支持。技术在每一次成功的转型中都发挥着作用。在85%的公司认为他们需要建立数字业务或在技术上使现有业务得以生存的时候，强大的数字能力对于保持竞争力至关重要。4然而，大多数组织在技术方面的投资不足 ，特别是在云计算、敏捷运营模型、技术人才和生成AI方面。这个工作流需要建立一个最先进的企业资源规划系统，该系统可以促进所有其他绩效工作流的执行。领先的公司专注于提高信息的准确性和速度，并从其数据中开发新的客户和产品见解。我们的研究表明，那些使用数字转换来完全重新连接组织的公司比竞争对手更能提高股东回报、市盈率和有形股本回报 。5 考虑一下一家消费品公司，它遵循了这四个工作流程，以绘制成功的新课程。从历史上看，它专注于 作为其年度计划周期的一部分，逐步改进。但是，随着拥有更强大资产负债表的灵活竞争对手迅速获得市场份额，该公司的领导者意识到他们需要从根本上重新考虑他们的运营方式。该公司通过收购扩大其制造足迹，改造其生产和物流业务，并利用数据来预测消费者需求的变化。它还授权高管和直线经理采用所有者的心态，从而提高个人对业务的影响。转型使公司的转型翻了一番。 息税折旧及摊销前利润，同时重新确立其作为行业塑造者的地位。 使转型如常 通常会看到转型实现其里程碑和既定目标 基础业务表现不佳，侵蚀了交付的价值。管理观点往往atransformationasseparateanddistinctfromday-to-dayoperations,failuretomaintainthesamehighbarofrigorandaccountabilityacrosstheenterprime.Wehaveseencompaniestackingthisissuehead-on 作为提高绩效的催化剂，本质上创造一种适用于业务各个方面的新运营模式。 运营模型和绩效管理系统应作为链接的硬布线公司将目标转变为战略。 4“新的数字边缘：大流行后时代的重新思考战略”，麦肯锡，2021年5月26日。 5埃里克·拉马尔、凯特·斯马耶和罗德尼·泽梅尔，“重新连线以超越竞争”，麦肯锡季刊，2023年6月20日。 转型和日常运营的整合培养了一个目标和一个使命的心态 。它鼓励对计划和资源进行基于影响的优先排序，并通过一致的消息传递确保整个组织的一致性。为了实现这种一致性，运营模式和绩效管理系统应该作为将公司的转型目标与其战略联系起来的硬布线。例如，如果没有明确的KPI ，高管将无法确定转型投资如何或是否创造价值。 Thisapproachrequiresashiftintheexecutioncadenceundertheleadingofachieftransformationofficer(CTO).TheroleoftheCTOwasoriginallyanextensionoftheCEO(perhapsevenapossiblesuccessor),withfullauthoritytoworkacrosstheentireorganization 引导业务议程。随着时间的推移，角色的范围已经减少 ，CTO现在倾向 在执行套件以下两到三个级别，充当流程经理，而不是真正的变更代理。在这种结构中，日常运营不属于首席技术官的职权范围，将转型议程与正常业务过程分开。此外，由于首席技术官不得不通过一个由更高级领导人组成的委员会来进行大部分决策，转型的速度和影响都在放缓。 我们认为，这个角色应该扩展到甚至超出其最初的化身，将首席技术官转变为首席绩效官，不仅专注于设定转型议程，还将其融入日常业务运营。例如，首席技术官应确保由首席执行官支持并在整个组织中级联的任何治理流程涵盖所有业务活动-与转型相关或其他。一套单一的指标应涵盖财务和运营绩效的全部范围。 一家在150多个国家开展业务的工业公司的经验证明了这种方法的价值。在先前数百次收购的基础上，混乱的合并创造了一个高度分散的组织，缺乏明确的战略。在18个月内股价暴跌30％之后，该公司决定进行转型。CTO动员了整个组织，从一把手到7,000多名一线员工，并实施了严格的每周绩效检查。 该计划的初始阶段交付超过 20亿美元的底线影响，该公司现在处于地平线二号。那些在地平线一号领导工作的人正在担任下一阶段的招聘和指导领导者，帮助传递他们学到的教训。该公司的免费- 首席转型官的角色应该扩展为首席绩效官，不仅专注于设置 转型议程，但也将其整合到日常业务运营中。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 cash-flowcon