面向未来的运营 ： 技术和人才如何齐头并进

操作实践 面向未来的运营：技术和人才如何齐头并进 人才管理首先要解决劳动力挑战，适应世代需求，在运营中利用技术，并发展领导力以留住人才。 2024年7月 组织正在努力面临前所未有的劳动力挑战，包括劳动力市场短缺和不断变化的世代需求。人才管理已成为商业领袖的首要关注点，行业专家为塑造面向未来的劳动力提供了宝贵的指导。他们研究了技术对运营的影响，领导力和发展机会在留住人才方面的重要性，以及制造业中灵活性和职业发展的创新方法。 在这一集《麦肯锡谈话运营》中，主持人达芙妮·卢克滕贝格与麦肯锡合伙人朱利安·萨尔奎罗坐下来讨论如何应对这些挑战。我们还听到了麦肯锡合伙人泰勒·弗里曼与KeurigDrPepper（KDP）人力资源副总裁LindsayDeVagno的谈话，谈到了她管理劳动力动态的策略。 为了篇幅和清晰，下面的对话已经过编辑。 达芙妮·卢克滕贝格:组织目前正在目睹一种前所未有的现象。有史以来第一次，五代人并肩工作。这种年龄多样性提出了新的挑战，但也为企业提供了难以置信的机会。“从雇佣到激励：在制造业中获得并保持Z世代”一书的作者 ，来自迈阿密办事处的朱利安·萨尔奎罗和来自亚特兰大办事处的泰勒·弗里曼也加入了我的行列，讨论了为什么劳动力的这种转变对领导者来说至关重要。我们还将听到LidsayDeVago关于她在实施塑造KerigDrPepper未来员工队伍的关键计划中的作用的见解。 让我们深入研究。关于Z世代对劳动力的影响有很多讨论。但除此之外，为什么人才是当今首席执行官们最关心的问题？ JulianSalguero:美国劳动力市场存在严重短缺。公司正在努力填补职位，导致短缺和运营挑战。满足客户需求变得越来越困难。此外，大约三分之一的制造业员工正在考虑在未来三到六个月内离职。这个问题至关重要，需要首席执行官级别的关注。根据我的经验，客户已经观察到了。在员工任期比其他地方长四倍的地点，吞吐量增加了25%，这凸显了员工稳定性的绩效优势。 达芙妮·卢克滕贝格:我们现在讨论的较少，但COVID-19大流行及其后果在多大程度上仍在影响劳动力挑战？ JulianSalguero:大流行加剧了这些挑战，但这不是借口。劳动力人口结构的变化是可以预期的，尽管在大流行期间发生的速度是出乎意料的。拥有超过35年经验的工人自然开始寻求更大的灵活性，而新来者仍在学习他们的角色 。正如你提到的，这些不同的世代有不同的需求和必须解决的专业知识水平。 达芙妮·卢克滕贝格:公司似乎有很大的机会来塑造他们未来的员工队伍，尽管这需要相当多的战略规划和合作 。朱利安，你提到了劳动力激励措施。不同世代对补偿的看法有明显的不同吗？ JulianSalguero:从我与客户的工作来看，达到最低薪酬门槛至关重要。然而，除此之外，其他因素也变得很重要，特别是对于制造业劳动力中的不同群体。例如，Z世代工人高度重视职业发展和支持性领导。我见过客户为制造工厂的入门级员工创造新的角色和更清晰的职业道路。此外，投资于领导技能，如监督软技能，是至关重要的。实施30分钟的定期辅导课程，可以让主管与每个团队成员联系，展示关怀并鼓励改进。这种方法是具有挑战性的，如果主管是不堪重负的任务和长时间。 达芙妮·卢克滕贝格:随着工作性质的不断变化和对新角色的需求，技术如何影响这种转变？ JulianSalguero:技术可以显著提高制造业劳动力的生产率 。但是，由于变更管理不足，通常无法实现全部潜力。有效的变更管理涉及与当前员工协作开发工具和解决方案，他们在这些角色中花费大量时间并了解挑战和机遇。从一开始就吸引他们对于最大限度地利用技术的好处至关重要 。 我要说的第二件事是，Z世代，我称之为数字原住民，渴望参与技术和数字工具。这为公司提供了一个重要的机会 ，通过展示他们对技术的投资来提高他们的价值主张。在制造业中，这意味着要超越组装小工具或执行重复任务；它涉及与技术交互以改善操作和学习。 将公司定位为该领域领导者的最新技术。这才能真正激发 Z世代加入员工队伍。 达芙妮·卢克滕贝格:你能提供一个如何实现的例子吗？ JulianSalguero:在一些客户网站上，我介绍了一种称为副驾驶的数字工具，它结合了人工智能来帮助主管做出决策 。例如，它可以简化安排劳动力的过程。以前，主管可能会花30到45分钟根据50名工人的技能组织一天的作业。现在他们可以把这些信息输入副驾驶，它会在几分钟内生成一个人工计划。主管只需要审查和批准它，腾出时间进行更具影响力的领导活动，如教练，正如我前面提到的。 达芙妮·卢克滕贝格:让我们听听一个成功解决了其中一些劳动力挑战的组织的意见。KDP人力资源副总裁LindsayDeVagno最近与麦肯锡的TylerFreeman就 这个话题。 泰勒·弗里曼：您能告诉我们您前往KeurigPepper博士的旅程以及您目前的角色吗？ LindsayDeVagno:在我职业生涯的早期，我是通用电气制造工厂的人力资源通才，为大约100名一线工人提供支持 。那次经历对我产生了深刻的影响，因为这是我的第一个人力资源职位，我必须真正了解他们面临的个人和职业挑战，他们每天给工作带来了什么，以及这些挑战是如何影响他们的情绪、生产力和工作中的整体存在的。十年前，当我加入KDP时，这种基础经验被证明是无价的。 大约四年半前，我在KDP担任目前的职务，领导我们的供应链人力资源组织，监督大约9,500名个人，包括受薪领导者和 今天，我专注于指导和培养领导者，同时重新构想前线工作的动力。 泰勒·弗里曼：听起来你的旅程就在新冠肺炎之前开始了 。你能扩展一下吗？ LindsayDeVagno:是的，在COVID之前，我们没有太多关注我们的一线工人，假设我们有足够的员工来操作，并接受正常的高离职率。然而，COVID极大地改变了我们的观点，增加了对全球一线工人的赞赏和尊重。我们也在这里庆祝。这种安慰是短暂的；随着世界的重新开放，我们对随之而来的大规模辞职浪潮毫无准备。在COVID期间，随着人们呆在家里，我们的咖啡业务出现了前所未有的需求。但后COVID，随着员工开始离职，我们面临着高需求的碰撞。 人员配备不足，导致服务中断。我们的流失率飙升 ，我们发现自己每周都会向执行领导层报告空缺率 。 泰勒·弗里曼：显然，这是一个艰巨的挑战，随着人们开始有更多的选择，他们似乎选择了离开。突然之间 ，业务问题变成了一个人的问题。我们经常听到客户说 ：“我想投资于我的员工，但我不能证明商业案例是合理的。”你是如何开始解决这个问题的？ LindsayDeVagno:我生动地记得2022年1月初我们的一位运营负责人的电话。他说，“我们无法满足需求。这是一场危机，这是一个人的问题。”那次谈话是一个转折点。它提供了一个独特的机会 以前所未有的方式定期与我们的执行领导和运营领导接触，特别是关注我们的一线员工。 Youneedaclearbusinessreasontoinitiatesuchdiscussions.Then,asyoumentioned,itiscriticaltoquanizationthepeople -relatedissues.Infrontlineoperations,thecostofpeoplechallengesessentiallybecomethecostofdoingbusiness.So,how, 我们采取的第一步是广泛倾听。我们进行了圆桌会议和调查，以了解一线员工的根本原因。 同时，我们知道我们必须止血。如果我们没有足够的员工来操作我们的机器并为客户服务，我们就无法解决长期问题。我们首先量化销售损失的成本，并将其与投资人员以提供临时激增劳动力的成本进行比较。我们还知道，我们需要投资于提高主管的技能和技术，这将使我们能够探索时间表的灵活性，这是我们以前没有考虑过的。 泰勒·弗里曼：当你提到投资长期解决方案时，这听起来很直观，就像“我们需要确保这些快速的胜利。”你能解释一下你是如何管理短期解决方案的，以及它们带来的影响吗 ？ LindsayDeVagno:我们最初所做的是以高昂的成本引进激增的工人。然而，当你比较我们将失去的投资回报与劳动力成本时，这显然是值得的。我们使机器运转起来，开始生产。同时，我们加强了人才招聘工作，专注于填补空缺职位，入职新员工并留住他们。令我惊讶的是，我们能够用这种专注的方法对人们产生影响的速度有多快。 泰勒·弗里曼：你提到让人们进门。以前，你似乎对谁可能会离开有更多的洞察力，而不是采取积极主动的步骤。你是否正在继续加强劳动力计划？ LindsayDeVagno:是的。结果之一是创建了一个新角色：预测劳动力需求的劳动力计划分析师。如果我们预见由于人员流失趋势而在六个月内需要额外的劳动力，我们将确定现在需要开设多少职位，以确保在需要时拥有必要的员工，而不是等到我们已经短缺人员。 泰勒·弗里曼：这种方法是如何从更广阔的未来工作角度转变您的战略的？ 从你正在扩大的咖啡恢复计划中吸取的教训或倡议？ LindsayDeVagno:过去几年，我们的主要战略之一是建立一个繁荣的前线。KDP拥有约20,000名一线员工-我们的大部分员工-至关重要的是，他们必须积极参与并致力于留下来。这个重点对于我们的业务成功至关重要。具体来说，在咖啡供应链中，这种方法是一个很好的试点 。我们已经能够在这方面进行大量的测试和学习，然后在整个组织中扩展这些学习。我们将进一步讨论的两个特别令人兴奋的领域是我们的前线工人的灵活性概念，以及我们在技能建设和职业生涯方面的投资，这导致了我们现在所说的高级技术人员角色的创造。 泰勒·弗里曼：关于制造中的灵活性意味着什么，有许多先入为主的观念，你如何挑战这些传统观点？ LindsayDeVagno:这个项目可能是我们工作过并继续发展的最令人愉快的项目之一。当我们重返工作岗位时，混合工作的概念很流行，人们接受了它。最初，我们认为过于狭隘，并认为由于一线工人的工作性质，这种灵活性不适用于他们。 然而，倾听一线员工的意见，我们意识到我们需要挑战这一惯例，并以不同的方式思考如何使其可行。从“不，我们不能”的心态转变为“我们怎么能？”对我们来说是一个重大突破。在为一线工人实施灵活性方面，特别是在轮班模式方面，它要求我们让运营团队加入进来，并参与广泛的变革管理。我们开始探索如何测试这个概念。我们的第一步涉及市场扫描，导致购买了一个应用程序，该应用程序允许一线工人相互调班。例如，如果我需要参加孩子的足球比赛并安排工作，我可以很容易地与某人换班。该应用程序是用户友好和直观的，员工赞赏的能力，根据需要调整他们的日程安排。 当我们与执行领导层分享这些成功并获得运营领导者的支持时，我们获得了更可持续的长期解决方案的投资。除了换班之外，这个新系统还允许员工将班次发布到一个开放的市场。如果[在我的日程安排中]发生冲突，我可以把我的轮班给我的所有同事看，任何人都可以把它捡起来，而不用我找一个特定的人交换。我们更广泛地推出了这个系统。 它已经成为我们迄今为止下载最多的软件。 泰勒·弗里曼：我觉得令人信服的是，你如何授权员工在公司的运营需求范围内做出决定。你已经听取了他们的需求 ，对他们采取行动，现在他们正在积极使用这个系统。这种方法似乎也可以吸引一种新型的员工。 LindsayDeVagno:是的，我们观察到，上技术学校需要额外收入的年轻人正在利用这个系统作为第二份工作。然而 ，最成功的申请是退休人员。有些人正在考虑退休，他们选择灵活的安排而不是完全退休，而其他人则是希望与KDP保持联系的退休人员。他们喜欢工作时间少于标准的12小时轮班，并在适合他们的情况下享受工作的灵活性。 泰勒·弗里曼：让我们谈谈职业道路和重新技能。你的员工在 车间从事技能提升和感觉有能力为自己创造有意义的工作机会？ LindsayDeVagno:有趣的是，我们经常认为员工负面地看待自动化和技术，而不是将其视为机会。