特海国际交流纪要20240702特海国际一季度收入

特海国际一季度收入为180，700万，但受货币汇率波动和上市费用等因素影响，报告亏损 。 二季度翻台率环比略降，但同比去年增长迅猛。 原材料成本比例稳定，员工成本上升，受到部分运营国家法定薪资上调影响。 特海国际上半年共开设18家门店，主要集中在东南亚，优先选择客流好的地点。<特海国际 交流纪要20240702 特海国际一季度收入为180，700万，但受货币汇率波动和上市费用等因素影响，报告亏损 。 二季度翻台率环比略降，但同比去年增长迅猛。 原材料成本比例稳定，员工成本上升，受到部分运营国家法定薪资上调影响。 特海国际上半年共开设18家门店，主要集中在东南亚，优先选择客流好的地点。海外市场与大中华区不同，东南亚本地消费者占比较高，而欧美本地消费者占比较低。 新任CEO杨丽娟在市场开拓和管理提升方面有丰富经验，曾负责海底捞品牌在新加坡和美国的布 局，以及中国市场的拓展。 杨丽娟被任命为CEO，预期将聚焦业务和提升餐厅经营效率。 公司目前共有123家店，店经理培养后备人员，采用员工晋升体系。海外招聘遵循公司传统，提供晋升通道，约1/4店经理非中国人。 管理模式保持一致，但会根据当地文化和习俗进行适当调整。 海外一线员工激励与国内不同，受当地劳动法影响，部分国家不采用计件工资制。 公司从去年下半年开始强调经营考核，实施红黄蓝绿卡评级制度影响店经理分红，激励员工提升服务质量和客流。 海外市场营销活动差异大，重视私域流量转换和地推活动。 公司对店铺经理、大区经理及国家经理实施充分授权，坚持本地化战略。 职能部门以平台化形式运作，大区经理如果认为无需总部品牌部支持，可不分担相应费用。公司在北美和东南亚的新开店成本显著不同，北美约300万至800多万美元，东南亚约2 00多万美元。 北美和欧洲的开店成本大约为400多万美元。 公司在东南亚开设清真火锅和面馆，以适应当地市场需求。 美国的中式餐馆介于快餐和正餐之间，收购后经营效率提升，开始盈利。公司海外会员复购率约为年均4次，其中黑海地区复购频次更高。 不同国家的毛利率存在差异，东南亚人均消费约20美元，北美人均消费约40美元。毛利率的地区差异最终在经济结构上互相抵消，导致各地区的经济结果均可接受。 美国的开店情况是否不太乐观，北美市场的整体发展成本高，但发展势头良好，市场数据大概是4 .2。 日本市场经营不佳，选址不严谨；韩国市场表现较好，今年新开了一家店。 日本市场采取降价策略，并推出适合本地市场的产品和服务，提升了客流量和翻台率。杨总上任后，下半年的工作侧重点可能包括提升公司经营效率和成本控制。 公司不对火锅品类在海外的市场空间进行具体测算，认为本地消费者的接受度会影响市场天花板。公司正尝试第二业态和其他品牌以拓宽消费者基数，即使存在市场天花板，也在为未来培养更多力 量。 Q1：特海国际在换任CEO后，其扩张策略是否有所调整变化？ A1：特海国际一季度新开7家门店，上半年共开18家门店，主要集中在东南亚。公司采取自下而上的开店步骤，重视开店质量而非数量，优先选择客流好的地点。 海外市场与大中华区不同，因此选址更谨慎，注重正向的经营结果和可持续增长。特海国际的美国上市和CEO变动与开店速度无直接关联。 新任CEO杨丽娟将关注公司战略和经营发展，提升经营效率。公司开店策略将保持可持续和稳健发展速度。 Q2：特海国际目前海外人员储备和店经理招聘情况如何？在海外员工管理上有何差异化策略？ A2：公司目前尚未进入快速扩张阶段，今年新开店铺数量将多于去年。目前共有123家店，店经理培养后备人员，采用员工晋升体系。 海外招聘依旧遵循公司传统，提供晋升通道，约1/4店经理非中国人。管理模式保持一致，但会根据当地文化和习俗进行适当调整。 A3：海外一线员工激励与国内不同，受当地劳动法影响，部分国家不采用计件工资制。能用计件工资的地区，如传菜员、服务员，工资与工作量挂钩。 不能用计件工资的地区，岗位分级不同，薪资随岗位提升而增长，店经理可用门店利润激励核心员工。公司年度利润管理激励体系主要通过以上方式。 A4：今年一季度翻台率提升与外部环境有关，如疫情后市场恢复。公司从去年下半年开始强调经营考核，不同国家和门店水平分类考核。 注重门店现场表现，红黄蓝绿卡评级制度影响店经理分红，激励员工提升服务质量和客流。海外市场营销活动差异大，重视私域流量转换和地推活动。 Q5：针对不同国家和地区的差异，公司如何授权区域经理进行提升和赋能？ A5：公司对店铺经理、大区经理及国家经理实施充分授权，坚持本地化战略，从客户服务、菜品等方面提升本地顾客体验。 本地化策略包括优先采用当地供应链，注重本地顾客偏好的菜品，并在服务方面本地招聘员工。 各大区和国家负责人对本地菜品的上架下架、本地活动推广、营销折扣等拥有决策权，总部负责评估和支持。 职能部门以平台化形式运作，大区经理如果认为无需总部品牌部支持，可不分担相应费用。该做法旨在精简费用，提高运营效率。 公司在各国设置国家负责人，主要负责本国业务运营，包括新店开设等。 大区经理负责开拓新国家市场，如东南亚新开菲律宾市场和预计下半年开设柬埔寨首家门店。新国家初期由经验丰富的店经理负责，店铺数量增加后考虑增设国家负责人。 公司对国家负责人和大区经理没有设定硬性增长考核指标，而是要求其具备增长意识。公司内部将新开店、新签约店及前期参看店铺视为成长性考量因素，但不设具体指标。公司大区经理均由内部培养，具有长期集团经验。 大区经理的分配主要基于地理位置和师徒关系，负责不同地区的管理和运营。公司评估发现，各国门店表现趋于平均，每个国家都有表现好的和不佳的门店。一些门店表现不佳可能由于选址错误，如英国和日本。 公司难以单一国家维度评估运营或选址问题，每个国家都有高翻台率的门店。公司在北美的店铺分布相对平均，每个国家有负责人和区域经理进行管理。北美市场的消费者接受度不同于亚洲，选址时考虑华人占比和聚集程度。 美国店铺在工程装修上有较高要求，如地排风和后土，导致开店数量不多。目前在美国已签约一些项目，但开店进程较慢，需要时间。 公司在不同国家开店成本有显著差异，一家店在北美的成本约为300万至800多万美元。北美和欧洲的开店成本大约为400多万美元，因成本较高，公司在选址时更加谨慎。 位置选择不佳可能导致调整困难，进而影响投资回报。 公司在东南亚开设清真火锅和面馆，以适应当地市场需求，如马来西亚的穆斯林人口较多。美国的中式餐馆介于快餐和正餐之间，收购后经营效率提升，开始盈利。 公司注重新业态和新品类孵化，以适应不同地区消费者的饮食习惯。 海底捞的管理系统和企业文化在海外遇到一定难度，但公司仍秉持双手改变命运和多劳多得原则，通过激励机制鼓励员工努力工作，提高生活质量。 海外店铺和国内一样，高岗位能支撑较高成本。 公司在美国的开店策略是本地培养和招聘，美国已有13家店，不再主要从国内派遣员工。公司在美国的重点发展城市主要集中在西岸，东岸有几个城市有店，中部较少。 北美市场的整体发展成本高，但发展势头良好，公司曾披露北美市场的数据大概是4.2。 不同国家的毛利率存在差异，东南亚定价较低，人均消费约20美元，而北美人均消费约40美元。毛利率的地区差异最终在经济结构上互相抵消，导致各地区的经济结果均可接受。 公司在不同地区开店的投入成本和毛利率不同，美国的开店成本约400万美元，东南亚约200多万 美元。 从投资回报模型来看，东南亚的回报期更快。 在东南亚，公司要求投资回报期在两年内，而在北美则争取在四年内。一些店铺可能因各种原因未能达到预期的回收期。 日本和韩国的拓展情况存在差异，日本市场经营不佳，选址不严谨；韩国市场表现较好，今年新开了一家店。 日本市场的不理想表现被认为是策略失误导致的，公司认为通过战术性调整能够改善情况。 公司在日本采取了降价策略，并推出适合本地市场的产品和服务，如透明厨房和定时套餐，提升了客流量和翻台率，但追赶韩国市场水平仍需时间。