2024年战略管理趋势报告

STRATEGY管理趋势报告2024 全球战略状况 目录摘要3 介绍和方法论5 类型学5 景观8 战略 12 发展 14 方法 14 战略发展的障碍：挑战和需要 15 它? 17 变更 20 调整 21 策略 21 运营绩效、目标实现和审查之间的联系节奏 22 Strategy24 方法24 模型25 性能27 前进的道路29 implications29 Recommendations29 全球战略状况|20242 7个关键发现 2.战略潜力丧失的迹象 在过去三年中，仅实现了三分之二的战略目标，这表明企业未能实现他们所知 道的应有的目标。 3.脱节的战略 一半的组织（49%）指出，在他们的战略发展中，缺乏业务单位之间的协调是 一个核心弱点。此外，37%的组织认为，大多数决策只发生在顶层是一个绊脚石 。 全球战略状况|2024 3 执行摘要 说变化是商业中唯一不变的东西已经成为陈词滥调。然而，商业领袖无疑比以往任何时候都面临着更多的波动性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)。《哈佛商业评论》最近的一项分析表明，1995年《财富》500强中60%的公司在2020年不再上榜。当今一些最著名的公司-Meta，Alphabet，Tesla，Netflix，Nvidia和Uber-都是在1995年之后成立的。变化的步伐正在加快。现任不再是它曾经的优势。中断的威胁和增长的机会似乎每天都会出现在商业领袖面前。 自1950年代以来，战略管理的核心方法一直保持不变，在当今混乱的商业世界中，战略的作用是什么？久经考验的暂停传统 计划未来3-5年甚至有意义吗？战略如何支持过去几十年来发展起来的更敏捷的运营业务方法？ ThesearethequestionsQuantivesetouttoanswerwiththisstudy.Tobetterunderstandthecomponentsofstrategydesign,execution,andevaluationandtheirrelationshiptooperationalperformance,Quantivesurvestedally400leaderswithinenterycompanies. 以下是七个主要发现。 1.快速有效适应的挑战 90%的组织努力迅速适应市场变化，只有一小部分——10%的领导者——声称组织内部有有效的响应能力。 4.转向外包 目前，大多数（74%）组织将其战略制定过程的一部分外包，寻求获得专业知识（53%）、市场洞察力（46%）和公正建议（49%）。 5.从战略执行中学习 虽然大多数领导者（83％）强调从战略执行中学习，但只有59％的组织经常根据其战略重点审查进度。 6.正在进行的战略审查的理由 高绩效组织定期评估他们的战略，强调评论节奏和绩效之间的联系。事实上 ，高于平均水平的组织比表现不佳的组织更有可能频繁或持续地审查战略重点的进展（79%对49%）。 7.始终在线的战略和绩效 在制定适应性战略方面，运营远高于平均水平的组织（95%对53%），执行推动战略成果的项目（87%对 39%)，并从战略执行中学习未来规划(69%对35%)。 这些发现的含义是深远的。今天的成功取决于将战略敏捷性放在前沿和中心，企业在此不断发展，执行，评估和优化其战略以保持领先地位。这个新蓝图不仅可以帮助企业缓冲中断，而且可以在动态市场条件下推动企业取得切实的成功。 Introduction 和方法论 虽然许多组织已经采用敏捷方法来提高其响应能力，但迫切需要重新思考和现代化战略管理和决策，以建立可持续的市场优势。 这项广泛研究的目的有三个方面： >评估企业适应市场变化的成功 >了解战略制定和执行的当前状态 >揭示战略敏捷性的常见障碍以及如何克服这些障碍 本报告旨在为高管、决策者、战略和商业专业人士提供有价值的见解，使他们能够使战略管理现代化并建立可持续的市场优势。它强调了敏捷方法对战略决策的重要性 ，以及表现最佳的组织如何利用始终在线战略来推动变革。 研究方法和受访者类型学 总部地点 在Quantive的领导下，与领先的市场研究公司NewtonX合作，对12个国家/地区的383位商业领袖进行了全面调查。这些领导者在其组织战略的制定和执行中发挥着重要作用。 接受调查的组织涵盖20多个工业部门，仅由拥有1000名员工或更多员工的公司组成。这项研究进行了为期三周的时间，从1月底到2024年2月初。 该研究涵盖12个目标国家，受访者分布如下： >美国和加拿大：72% >英国和爱尔兰：13% >法国、荷兰、芬兰、挪威和瑞典：8% >德国、奥地利和瑞士：7% Industry 在战略制定和执行中的作用 该小组由各个行业的平衡代表组成，从金融，银行，信息技术和零售到制药和医疗保健，制造和服务，以及来自汽车，电信，酒店和公用事业的一些数据点 。 当被问及他们参与公司战略管理时，所有受访者都表示发挥了关键作用，大多数人在战略的制定中发挥了重要作用，或者共同领导战略： >48%的人是组织战略发展的重要参与者 >48％的人拥有或制定组织的战略计划 >27%是组织战略计划的主要负责人 资历 行政或C级 管理或执行董事 副总裁(执行、高级、助理) 高级董事或执行董事或C级 公司规模 10,000+ 5,000-9,999 1,000-4,999 在战略制定和执行中的作用 我是组织战略制定过程的重要参与者我负责执行我们战略的团队或团队 我拥有或制定业务部门、部门或职能战略计划 我拥有或制定符合我们组织战略的运营计划我负责衡量和报告我们的战略举措的进展情况我是组织战略计划的主要所有者 Iprovideinternaland/orexternalanalysisofthecurrentenvironmentforthestrategydevelopmentprocess 我是个人贡献者，负责执行与我们的战略相一致的计划 今天的战略状态 企业努力适应不断变化的市场格局 尽管显然需要快速有效地应对市场变化，但研究结果表明，缺乏敏捷性可能会扼杀组织绩效。 该研究的参与者被要求评估他们的组织适应市场变化的能力，并评估他们与市场同行的相对运营和财务绩效。研究结果表明，有效地适应市场变化的明显斗争 ，揭示了战略敏捷性方面的问题差距。 更具体地说： >90%的组织表示需要帮助以有效适应快速变化的市场条件。 适应市场变化 很好-我们倾向于快速有效地采取行动 有些延迟，但我们可以相对较好地适应 中立-我们对变化的反应既不是特别快也不是特别慢 不是很好-我们经常努力适应所需的速度 糟糕-我们通常缺乏敏捷性，行动缓慢 >只有10%的商业领袖表示，他们的组织可以快速有效地调整，以适应不断变化的市场趋势。其余的在“有点有效”到“效果不佳”之间波动，显示出巨大的改进空间。 与95％的企业领导者认为制定能够有效应对不稳定的市场条件的策略“必不可少或非常重要”的事实相比，这一发现变得更加引人注目。更矛盾的是，78％的受访者声称他们的组织在开发针对不断变化的市场情景而量身定制的策略方面“出色”或“非常出色”。 95% 许多领导人认为，制定适合市场变化的战略是“必不可少的或非常重要的”，但24%的企业报告说，他们难以适应快速变化的市场。 战略敏捷性的重要性 Essential 非常重要 制定应对市场变化的战略 优秀的好公平 有点穷 有趣的是，尽管对他们的财务业绩有积极的看法(62%的人对他们的组织的评 价高于平均水平或远高于平均水平)，但54%的组织对他们的运营业绩评价为平均水平或低于平均水平。矛盾的是，与同行相比，这些组织的财务状况良好 ，尽管他们在运营绩效方面面临挑战。如果这些组织能够充分发挥其绩效潜力 ，他们可能会在市场上遥遥领先。 接下来，该研究探讨了设计和执行获胜策略的方式以及战略敏捷性与组织绩效之间的相关性。 在过去两年中，对组织的绩效与同行进行排名 财务业绩 运营绩效 远高于平均水平 略低于平均水平低于平均水平 战略管理过程的当前状态 现代组织中的战略管理景观揭示了一个有趣的悖论。一方面，76%的组织有信心制定战略以应对市场变化。 然而，这与90%的人承认他们在适应这些变化方面面临巨大的困难形成鲜明对比，这清楚地表明了巨大的战略执行差距。 只有51% 的组织有效地将从战略执行中吸取的经验教训重新纳入战略制定。 尽管对战略制定充满信心，但研究发现只有51％的组织有效地将从战略执行中汲取的经验教训纳入战略制定过程。这似乎在制定的战略与组织当前的运营和市场现实之间造成了脱节。随着战略从发展转向规划，再到执行和评估，信心也在下降。 While >76％的领导者将他们制定适应市场变化的战略的能力评为“良好”或“优秀” Only >59%这样做是为了优先考虑和资助适当的举措 >62%的人执行能交付战略成果的计划/项目 >51％的人使用从战略执行中吸取的经验教训作为战略开发的输入 这些矛盾凸显了战略发展与执行之间的鸿沟。这种战略差距可能导致错失机遇和挑战，以保持对转移的动态反应 市场条件。 战略阶段的重要性和成功 制定适合不断变化的市场条件的有效战略 将战略执行的经验教训带回战略发展 重要性成功 战略的集权与分权组织内部的战略管理结构揭示了集权和分权之间几乎相等的鸿沟。 研究发现，49%的组织将他们的战略开发集中在一个专门的战略职能部门或高管中。另 一方面，51%的组织选择分散的结构，将战略开发分散在不同的业务线或部门。令人惊讶的是，更大的组织(10,000+员工) 49% 的组织将他们的战略开发集中在一个专门的战略职能或在首席执行官之间。 比规模较小的组织更倾向于分散战略(51%)。 尽管如此，战略集中的地方根据组织的规模有很大差异。较大的组织（拥有 10,000名或更多员工）倾向于在专门的战略职能内集中-34％采用这种方法 ，相比之下，只有21％的组织拥有少于5,000名员工。另一方面， 与大型组织相比，拥有1,000至5,000名员工以下的公司通常拥有由C-Suite领 导的战略管理层（31％），而拥有5,000至9,999名员工的公司为21.3％， 拥有10,000名或更多员工的公司为13％）。 在战略开发和执行中，无论采用哪种方法-集中或分散，在C-Suite，战略功能或业务单元中-一个共同的挑战是持续缺乏自上而下和跨业务的协调。 战略制定的责任各不相同 我是组织战略制定过程的重要参与者我负责执行我们战略的团队或团队 我拥有或制定业务部门、部门或职能战略计划 我拥有或制定符合我们组织战略的运营计划我负责衡量和报告我们的战略举措的进展情况 如何管理集中战略 战略办公室或专门的管理职能/组 首席执行官和/或首席执行官成员 1000-4,999名员工 5,999-9,999名员工 10,000+员工 战略发展中的挑战 当前战略发展方法的弱点 当被问及其组织的战略制定方法中的最大弱点时，受访者主要强调了战略的创建位置与可以感受到的影响或含义之间缺乏联系。 近一半的受访者(49%)认为业务部门和职能之间缺乏协调是一个最大的弱点。这个问题通常源于沟通、协作和透明度方面的差距。这导致了孤岛，充其量，如果它们是一致的，那么效果就不如它们有效，最坏的情况是，它们朝着相互矛盾的方向工作。 另一种形式的脱节发生在横向而不是纵向上。确实，37%的组织表示，首要问题是战略讨论和决策主要集中在最高组织级别。这种方法可能会限制战略制定过程中考虑的观点和见解，可能会通过脱节削弱战略执行 来自中层管理人员，缺乏员工敬业度和错误的战略假设。 31% 的受访者指出，不适当的影响，个人偏见和个人议程是他们组织的战略发展过程中的首要弱点。 在透明度和验证方面，31%的受访者指出，不适当的影响、个人偏见和个人议程是他们组织战略制定过程中的首要弱点。 这些挑战标志着真正需要