管理浪潮中的创新和 ERM 合作伙伴

创新和ERM：管理颠覆浪潮的合作伙伴 关于ACCA ACCA（特许公认会计师协会）是全球专业会计师机构。它为以下人士提供与业务相关的首选资格 在世界各地寻求会计，财务和管理方面有回报的职业的应用，能力和抱负。 ACCA为178个国家的188,000名会员和480,000名学生提供支持，帮助他们在会计和商业领域发展成功的职业生涯，并具备雇主所需的技能。ACCA通过100个办事处和中心的网络以及全球超过7,110个认可雇主，提供高标准的员工学习和发展。ACCA通过其公共利益职责，促进适当的会计监管，并开展相关研究，以确保会计持续发展。 声誉和影响力。 ACCA成立于1904年，始终拥有独特的核心价值观：机遇、多样性、创新、诚信和责任。它认为，会计师在各个发展阶段为经济带来价值，并寻求发展该行业的能力并鼓励采用全球标准。ACCA的核心价值观符合所有行业雇主的需求，并确保通过其一系列资格，为会计师做好业务准备。ACCA致力于向各种背景的人开放该行业，并消除人为障碍，创新其资格和交付方式，以满足受训专业人员及其雇主的多样化需求。 关于IMA IMA®（管理会计师协会），会计师和金融专业人员协会，是 最大和最受尊敬的协会之一专注于推进管理会计行业。全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®（注册管理会计师）证书，继续教育，网络和倡导最高道德的商业实践。IMA在140个国家/地区拥有超过80,000 名成员的全球网络，以及300个专业和学生分会。总部设在蒙特维尔， N.J.在美国，IMA通过其四个全球区域提供本地化服务：美洲，亚太地区 ，欧洲和中东/非洲。 有关更多信息，请联系： 蔡菲 ACCA业务洞察主管 +44(0)2070595975 RaefLawson博士 管理会计师研究与政策学院副院长 +12014741532 本报告是由PaulL.Walker为ACCA和IMA撰写的。Walker博士在风险和ERM领域进行了广泛的研究和写作。他与他人共同开发了关于ERM的首批课程之一，并为世界各地的高管和董事会进行了ERM培训。可以通过walkerp@stjohns.edu联系到他。 ©特许公认会计师公会及管理会计师公会2016年8月 目录 2411222425 创新和ERM：管理浪潮的合作伙伴中断1 执行摘要 变革和颠覆浪潮即将来临，大数据、竞争加剧、物联网、商品化等颠覆性因素给企业带来了更大的风险和不确定性，并导致重新思考商业模式的压力 和定期的价值主张。 传统的做生意和思考战略的方式似乎不太相关。战略文本和思维还没有完全赶上从多个维度看待风险的全企业角度管理风险的步伐和需要。公司必须更好地观察、理解和解释这些浪潮。聪明的公司-那些具有敏锐风险意识的公司-比其他公司更快地看到了浪潮并解释了风险。这些公司还评估了其影响。 在他们的业务上，并相应地调整他们的业务，以确保更大的价值和成功。这些公司发展他们的传感技能，挑战他们的思维，以确保他们得到正确的。 为了增强看到和理解风险波的能力，公司还开发了新的工具。这些工具包括商业模式校准，价值杀手研讨会，黑天鹅研讨会 ，战略领结分析，博弈论研讨会以及其他旨在挑战思考企业面临的风险以及这些风险如何影响其特定商业模式的研讨会。机会研讨会和新兴风险分析是越来越重要的工具。新兴的风险分析可以从传统战略和创新流程通常看不到的角度来检查中断并创造机会。最终，这些工具帮助企业知道在哪里进行创新。创新是一种回应。 战略风险。 Othercompaniescreatetheirownwave—awaveofstrategy,change,andinnovationthatcandisruptandcreaterisksforothers.Theseinnovationwavearelargelyaresponsetothestrategicriskstheyarefacingthemselves.However,asinnovinnovinn 如果不考虑，采用全企业的整体风险方法可能比以往任何时候都更为重要。 成功的创新要求公司管理风险。作为关键风险思考者的公司已经开发了在创新过程中考虑风险的方法。这些方法包括: +建设创新文化 +将风险纳入创新过程 +需要风险敏锐度 +验尸风险 +风险调整分析 +创新商业模式 +将创新放在风险地图上 +建设创新治理，以及 +改变思维。 没有一家企业采用这些方法。相反，公司发现了最适合其创新过程的风险技术。在不了解全部风险的情况下进行创新似乎是愚蠢的 。创新与管理合作 相关的风险应该导致创新取得更大的成功。 我们如何管理创新风险？这是一个困难但重要的问题。 BenMulling，TENTECasters,Inc.首席财务官 2 在中国哲学中，阴阳符号描绘了看似相反或相反的力量实际上是如何互补的。在创新治理方面， AexamplemightbeERMlinedtoeffectivestrategy,governance,andinnovation.IfERMisviewedonlyasmitigatingriskdefensively,isisitnotbreadtothevisioning, 实验和原型设计是创新思维的一部分？可能。但前提是错误的。ERM，适当和战略性地应用，也是关于创造机会，以差异化和持续的方式发展业务，与创新很好地保持一致。' JeffreyC.Thomson，IMA总裁兼首席执行官 创新和ERM：管理浪潮的合作伙伴中断3 危险的破坏浪潮 海浪 根据最近的工作，美国经济跌跌撞撞大约每16年（凯利2015）1。其他工作显示，数百家公司遭受了巨大的股东价值在30- 白天；这些“价值杀手”既处于好的经济环境，也处于坏的经济环境中(德勤2014)。这不仅仅是价值的下降-财富500强公司的平均寿命从75年下降到15年（福斯特2001）。商业环境不稳定 。似乎没有一个经济体或公司能够幸免于戏剧性的变化。事实上，IMA成员最近的一项调查显示，75%的人承认需要每五年发展或重塑他们的商业价值主张(Stroh2015)。 海浪正在到来，似乎是无情的。浪潮的驱动因素可能是竞争加剧 ，商品化，廉价技术，大数据，物联网，或者也许是一种信念-一种信念，即如果某些公司可以获得“亚马逊”或“Ubered”，那么新的机会就会出现在其他人身上，这是以前从未见过的，这激发了更多人加入到追求下一个特斯拉的追求中。 或iPhone，但也用一种新的方法破坏已经存在的业务。 有些人看到了风险，并押注公司应对这种变化（就像IBM的沃森在20世纪60年代初所做的那样）。 然而，其他人似乎看到了这一浪潮，但误解了它以及对其当前(即将过时)商业模式的影响，电路城在与百思买的斗争中也是如此。今天，很少有董事会或股东会对这些反应感到非常兴奋。为此，在最近一项关于董事会风险监督的研究中(Waler等人。2012年），一位董事会成员指出，他的工作是确定首席执行官是否了解业务和商业模式，或者首席执行官是否只是幸运。 传统指导 不幸的是，传统的战略指导在解决风险方面没有多大帮助。当前的战略教科书根本没有提到风险识别，只在全文的一页上提到了风险评估。较旧的战略概念，如生产差异化或成本竞争，似乎也过时了。 尽管风险偏好是关于公司将接受，承担或避免多少风险，但公司必须首先了解即将发生的变化，然后才能做出决定。需要一些新的工具和关键的风险思维。 新的战略工作表明，今天的战略模型需要纳入环境的多样性，并考虑业务情况的可预测性（Reeves等人，2015）。此外，今天的公司应该将公司是否试图生存，塑造或改变纳入战略。 在这种中断和变化期间，公司面临的关键问题是： +看到和解释风险的浪潮 +创造浪潮并应对浪潮（通过新战略，风险评估，创新，合并和其他方法），以及 +识别和管理由沿途的波浪引起的风险和不确定性，并且在所产生的波浪中，不限制结果，而是实现伟大或生存。 “新兴风险和创新是当今的两个主要话题，需要成为企业对话的标准部分。 首先，哪些事件即将发生，它们将如何影响我们？ 其次，我们如何不仅仅是改变，而是通过发展要致力于的学科和成功创新的能力来实现飞跃？ BobHirth，COSO主席 1从至少10%的峰谷下降。 4 观察和解释海浪 公司必须更好地看到当前的破坏性浪潮。德勤最近的工作表明 ，公司没有尽可能多地使用风险感知工具来检测对业务战略的威胁。 德勤的Ristuccia指出，这些风险感知工具对成功至关重要（ 《华尔街日报》2015年）。最近的一本战略书解释了了解即将发生的变化的重要性： 为了应对和利用变化，公司首先需要观察并试图理解它。在观察变化时，公司需要捕获正确的信息并对其进行解码，以区分琐碎和重大变化（后者的变化可能是威胁或构成机会的变化），以及可预测的，可知的因素和当前不可知的因素，需要探索和实验。 为了理解变化的重要性，公司还需要通过发现和重新考虑盲点和隐藏的假设来质疑和挑战他们认为他们知道的东西。 此外，公司需要发展他们的风险敏锐度。风险敏锐度类似于批判性思维，但从风险的角度来看。风险敏锐度是关于 能看清商业模式、风险、不确定性和选择，然后做出正确的决策。不幸的是，风险曾经是创新的肮脏词。一些传统的风险人员主要是试图保护公司的下行空间。但是，如果风险既是不确定性，又是对目标和目标分布的理解（上行和下行），那么围绕创新管理风险使公司能够做比他们想象的更多的事情。 看到和理解风险的浪潮至关重要，因为创新是对战略风险的回应。在不首先了解风险和中断如何影响商业模式、环境和价值主张的情况下进行创新似乎是愚蠢的，可能会导致更大的创新风险。图1说明了他人创造的波浪中的风险与创新路径之间的关系。公司必须。首先解释即将到来的风险浪潮，应该仔细评估这些风险，看看它们如何影响当前的商业模式和价值主张。一旦理解了这一点，公司就可以决定在哪里探索、创新、创造、塑造、适应等等。否则，他们可能会在错误的地方创新。 在过去，公司主要使用战略来寻找增长机会。 今天，许多公司希望不会受到干扰。 Unisys首席审计执行官BlakeEisenhart 图1：过滤破坏性风险浪潮 创新和ERM：管理浪潮的合作伙伴中断5 6 重新思考战略和新工具 IBM是一家正在重新思考战略和风险的公司的一个例子。 IBM企业风险的一部分 managementmissionistoincreasetheoddsofsuccess,andthatincludesafocusonstrategicrisks(Horn2012).Theirapproachbreaksoutstrategicriskidentification,assessment,andmanagementasfollows: +战略的制定 +执行战略(所追求的战略)，以及 +IBM的运营。 “制定战略”方法与仅识别目标的风险是一个重要区别。这种方法考虑了是否有破坏性的浪潮到来，以及公司可能需要如何重新思考战略并进行更多创新。 改进这些领域的风险识别和评估有时需要新的工具，除了关键风险思维的新方法之外。表1提供了一些潜在风险工具的列表 ，这些工具可以用于 了解公司面临的破坏性风险。 对商业模式和价值主张的回顾是一个很好的起点。同样重要的是要考虑风险浪潮冲击你的商业模式的地方，以及未来可能创造商业模式和价值的地方。甚至福特今天也称自己为“运输服务”公司，并同时考虑 新技术和新商业模式。福特正在试验拼车和按英里付费的租赁汽车 ，扩大其无人驾驶汽车的研究车队，并在4月推出了一款名为FordPass的应用程序，该应用程序允许福特车主和非车主都可以做一些事情，例如预订和支付停车位或将车辆出租给其他驾驶员 （Norton2016）。 高管必须了解商业模式的价值和风险。确保商业环境中的公司战略因素是当今公司的重要考虑因素(Re