金融服务公司的战略伸缩性（英文）

德勤研究 战略灵活性 金融服务业 在竞争动荡中创造竞争优势 德勤咨询公司和德勤会计师事务所的金融服务行业研究 制定和实施战略一直是着眼于长远。但是，如何为无法准确预测的未来计划呢？在本报告中，我们提供了一个框架-战略灵活性-旨在使组织能够为他们无法预测的事情做好准备。根据多年的研究，我们在这里提出了金融服务行业的观点，即如何最好地应对并最终利用不确定性来获得竞争优势。 CONTENTS 执行摘要2 实施战略灵活性27 插图 战略灵活性框架的成因6 金融服务业的并购策略11 金融服务业的情景16 评估灵活性22 皇家与太阳联盟：战略灵活性案例研究26 计划管理和战略灵活性28 ExecutiveSummary值得信赖的预测会有所帮助，但很少有战略家 金融服务行业的复杂性可以压倒任何战略家。金融服务行业（FSI）的公司必须应对多方面的变化，包括监管，技术，全球化，新的竞争对手和商业模式，资本市场压力以及不断变化的客户需求。 更糟糕的是，在所有这些维度上，令人望而生畏的不仅仅是它们的复杂性，还有围绕它们的不确定性。监管政策将如何变化，这些变化将带来什么影响？将出现哪些新技术，它们将如何影响现有的商业模式？资本市场将如何对新的战略举措做出反应，以及在进行下一次收购时，这种反应将意味着什么？ 此外，不确定性本身涉及两个问题：会发生什么以及何时发生。 现有的战略制定和实施工具的帮助有限，因为它们要么基于相对稳定的未来，要么基于做出大致准确预测的能力 未来会发生什么。例如，传统行业分析 2 前提是一个行业的结构将保持稳定足够长的时间，以便采取有意义的行动。然而，当行业可能只需要几个月的时间就会发生重大变化时，追求一种适应当今行业结构需求的特定行动方案——例如收购——似乎是鲁莽的。 havedemonstratedtheabilitytorepeatlyandprecetlyforretellwhatliesoverthehorn.WhetheritisThomasJ.WatsonJr.’这是众所周知的对五台计算机的世界市场的预测，或者是最近资本市场对互联网股票的看涨程度（显然）同样不准确的预测，与成功的预测相比，失败的预测尝试的例子要多得多。法国荒诞派剧作家尤金·爱内斯科说的是对的，“人们只能在事件发生后预测它们。” 尽管如此，困扰金融服务业面临的一些最重要问题的不确定性并不能减轻高管的战略性思考或做出能够推动其组织前进的决策的必要性。FSI决策者需要的是一套专门为应对不确定性而设计的新的战略规划和财务评估工具。 我们在本报告中提供了这样一套工具。具体来说，通过利用多年来对一系列行业环境和竞争环境的研究，我们开发了一种强大的不确定性战略方法 ，并将其组织成一个四阶段框架。战略灵活性提供了一种严格而适应性强的方法，可以帮助您指导您的组织通过不确定和动荡的水域。 下图说明了战略灵活性框架的四个阶段。 Anticipate ■确定变革的驱动因素 ■定义可能的期货范围 ■开发场景 OPERATE ■执行核心战略 ■监控环境 ■酌情行使或放弃期权 资料来源：DELOITTE咨询分析 图1战略灵活性框架 Formulate ■为每个场景制定最佳策略 ■比较最优策略以定义“核心”和“或有”要素 累积 ■获得实施核心战略所需的能力 ■选择特遣队战略所需的能力 依次考虑： Anticipate 明天笼罩的不确定性并不意味着我们应该放弃一切努力来预测未来。基于情景的计划提供了一个经过验证的流程，通过该流程，高管可以了解影响其行业，组织甚至特定产品或服务的成功推出的变化驱动因素。通过分析变化的动态并定义关键驱动因素如何演变和相互作用，高管可以为其业务构建可行的离散场景。这个场景空间定义了组织可能会发现自己的未来世界，因此提供了一个上下文，用于确定有效竞争所需的灵活性的性质和程度，无论未来如何发展。 Formulate 一旦定义了未来的可能性范围，挑战就在于创建一个针对每个场景进行优化的策略。也就是说，战略家问道：“如果我知道未来会变成这样，我最好的回应是什么？”回答这个问题最好使用许多可用的行业和竞争分析工具。波特的五个力量，哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力，勃兰登堡的合作期权三 ，以及克里斯滕森的颠覆性技术，只是为协助制定适合特定情况的战略而开发的许多不同方法中的四种。 分析为每个方案制定的策略通常表明，尽管某些计划仅与未来的单个版本有关，但其他计划适用于所有或大多数方案。例如，只有在特定情况实现时，国际扩张才有意义。无论发生什么，其他类型的投资——例如客户关系管理软件——可能都是必不可少的。所有场景都共有的元素。 构成组织的核心战略——一个组织今天可以开始实施的无悔赌注。特定战略特有的要素构成了应急战略——只有在某种事态发生时才有意义的行动 。 德勤研究-金融服务行业的战略灵活性 累积 只要清楚地了解本组织在每个可能的未来世界中将采取何种战略，并确定了这些战略的核心和偶然要素，公司现在就可以开始建立或获取每个战略所需的资源。为了实施核心战略，处方在概念上很简单：推进适当能力的开发和部署。这在应用方面绝非简单，但与战略制定类似，至少有一个既定的管理研究和实践机构需要呼吁。 更具挑战性的是，需要确保获得临时需要的资源和能力。例如，假设对于一个特定的FSI公司扩张到中国是一种或有战略，取决于那里监管制度的变化，在中国建立分销渠道是该或有战略的一个要素。虽然在获得核心战略所需的资源方面没有必要拖延或对冲，但在中国扩张战略的情况下，公司所要求的更多是暂时的——在该地域市场激活理想的分销渠道的权利，而不是义务。该公司希望锁定合适的合作伙伴，而此时无需投入必要的投资来实际将业务扩展到中国。 正是在这里，新兴的实物期权学科不仅提供了洞察力，而且提供了指导。根据该领域多年的专有研究，我们开发了一种实物期权方法，为多元化的目的和投资机会的估值提供了新的思考方式。在我们中国扩张的例子中 ，公司可能会采用实物期权 3 通过部分股权和未偿还股权的明确多头看涨期权，向中国的分销合作伙伴提供 。或者，可能有必要进行彻底收购，但采用新渠道所需的增量投资将被保留。无论哪种方式，控制渠道合作伙伴的成本都可以视为最终使用该渠道扩展到中国的选择成本。换句话说，多元化——无论是进入新的地理市场还是新的产品市场——为未来的整合机会创造了期权价值。 从估值的角度来看，从传统净现值计算的角度来看，这样的举措很少显得有吸引力。这是因为与或有战略相关的资产实物期权的价值很大一部分在于它们创造的灵活性。传统的贴现现金流方法充其量低估了这个值，通常完全忽略它。因此，要确定出于战略灵活性需求的多元化价值，就需要从根本上改变投资机会的概念化方式及其价值的量化方式。我们提供了建议的方法，以适当地考虑由所创造的价值 。 战略灵活性。 4 4 Opperate 战略灵活性框架的前三个阶段构成了战略制定和投资组合结构的新方法。我们的研究表明，这些是成功的必要条件，但不是充分条件；另一个关键组成部分是多业务组织管理的新方法。当一个组织必须面对未来，而不是有一个明确和精确的作战计划，而是有一系列应急战略和即时资源时，实施成功的关键是知道何时以及是否要行使创造必要灵活性的实际选择。这要求公司办公室的角色与通常规定的角色截然不同，其中高级管理人员在确定之间的整合时间和机制方面发挥积极作用。 否则是自主运营单位，而不是简单地定义总体目标和下放实施任务。公司办公室不仅必须在行使选择权时弄脏手。在一个不确定的世界里，不可避免地会有一些选择不得不放弃。不幸的是，组织生活中的一个事实是，离开项目并不容易。运营经理在心理上对特定项目进行了投资，坚信只要有更多的时间和资源 ，他们的特定主动性就可以发挥作用。更重要的是，良好的管理已被定义为按时和按预算交付项目，因此终止项目，因为它所代表的选项从未投入资金，可以被视为相关管理人员的失败。当然，这根本不是失败，而只是承认一个事实 ，即在给定的策略以及给定的项目是最佳的情况下从未实现。要平衡运营经理在执行中的承诺需求与不得不放弃某些事业而不损害相关人员的职业的必然性 ，就需要一种新的决策参与方式。 来自公司高管。 本报告解释了为什么在当今的金融服务业中需要这种战略方法，并提供了一些FSI领导者如何应用这四个阶段的示例。我们希望本报告将作为使用战略灵活性的催化剂，为您的组织在行业动荡的水域中制定路线。 IPorter,M.E.(1980).CompetitiveStrategy.NewYork,FreePress. IiPrahalad,C.K.andG.Hamel(1990)."TheCoreCompetenceoftheCorporation."HarvardBusinessReview(May-June):79-91.iiiBrandenburger,A.M.andB.J.Nalebuff(1996).Co-opetion.NewYork,Doubleday. ivChristensen,C.M.(1997).TheInnovator’sDilemma:WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail.Boston,HarvardBusinessSchoolPress. 金融服务业的不确定性 金融服务业正在经历一场蜕变：市场边界和竞争对手，曾经被明确标记，正在被各种各样的变革力量所改变。即使看似无关行业的初创企业和老牌公司威胁到类似的入侵，现任企业也在入侵彼此的客户和产品市场。该行业转型的许多方面仍不清楚，巨大的不确定性甚至围绕着最基本的战略问题： ■我应该提供哪些产品和服务？ ■谁是我的客户？ ■哪些新进入者是昙花一现，哪些是真正危险的？ ■谁是我的竞争对手？ ■我的业务模型中哪些组件值得保留？ ■我到底在做什么生意？ 尽管如此，行业高管越来越被迫在没有成功保证的情况下做出押注公司的决策. 面对这种动荡和不可预测性，金融服务公司面临的战略挑战不再是预测未来，甚至试图创造未来，而是应对和利用不可避免的不确定性。然而 ，要做到这一点，需要从根本上采取新的战略制定和实施方法，因为传统的战略规划和财务分析工具根本不是任务。取而代之的是，他们提出了一个在不确定性中思考战略的框架，称为战略灵活性，这种方法已经开发了几年（请参阅战略灵活性框架的成因）。 同时，只有在满足两个条件时，灵活性才是必要的，因此才是有价值的。首先，重大不确定性必须影响到组织或行业面临的重大战略问题。当策略师对未来的预测或预测有信心时，就没有必要保持灵活性。其次，对于这种不确定性，必须没有明确的最佳反应：即使未来是不可预测的，如果有一个通用的回击灵活性也是没有用的。 德勤研究-金融服务行业的战略灵活性 如果战略灵活性对于领先的金融服务组织的高管来说是有价值的，人们必须首先评估金融服务行业在多大程度上受到不可预测的未来和关于如何最好地应对的辩论。 不确定性的骑士 有许多变革的驱动力使金融服务业的未来变得不清晰-从客户和全球化到资本市场压力和总体经济状况。确实，不确定性的骑兵是如此之多，以至于他们可能会更好地描述为骑兵。为了说明这些驱动因素如何产生不确定性，使灵活性变得有价值，请详细考虑两个因素：监管和技术。 Regulation大多数金融服务高管认为监管的许多方面是阻碍 业。市场之间的壁垒和对产品供应的限制扼杀了创新和增长。然而，监管变化的后果可能是高度不可预测的。例如，在20世纪80年代，美国S.政府放松存款利率管制，增加存款保险。这导致了消费者账户的激烈竞争，导致资金净息差大幅下降。因此，许多储蓄机构发现自己的缓冲垫太薄，无法吸收房地产贷款的损失，这至少在一定程度上导致了储蓄和贷款危机。 5 的起源 战略灵活性框架 与金融服务一样，面对巨大的技术，市场和监管不确定性，通信行业的特点是大笔赌注。对一些世界领先的通信公司如何应对和利用这种不确定性的研究产生了本报告中提出的战略灵