CRM咨询步骤

-1- 客户关系管理（CRM） –咨询步骤– Munich,June2000 RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultants Barcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich 内容页码 A.导言3 B.项目目标和范围12 C.步骤16 C.1CRM目标设定19 C.2CRM战略与技术概念34 C.3CRM实施74 D.参考77 E.附录:支持CRM实施的工具81 E.1作为支持CRM工具的互联网82 E.2作为支持CRM工具的呼叫中心93 Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners. A.导言 “现在，你是否拥有一个专门而完整的客户观点?" “在你的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？" 全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性 “在你的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？" “现在，你是否拥有一个专门而完整的客户观点?" 一点不重要 6% 2% 有点重要 48% 非常重要 44% 很重要 是 2% 10%有点 36% 一点没有 52%不太有 来源:ForresterResearch,基于财富500强企业中50位销售主管的调查 未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高 影响企业价值的因素 客户基础 打折现金流法 客户生命周期法 雇员基础 多样化 市场价值增加法 客户获得成本法 资产 工业社会信息社会 传统的工业企业，比如制造业 服务业，比如咨询企业和软件企业 互联网企业 Source:RolandBerger&Partners 客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模 客户基础的价值–企业价值 企业价值得到提高 +x% 单个客户价值的提高 客户绝对数量的提高 客户现金流 高价撇脂 推荐 成本节省 单个客户的销售增长基本利润 2345678 获得成本 1 客户数量 百分比 客户维持率 新客户获得率 时间 年利润/客户 + Basis:RolandBerger&Partner 处于领导地位的电信企业的市值明显高于OEM厂商–客户基础是关键的成功因素 VW GM Ford Yahoo! Mannesmann Vodaphone/Airtouch AOL Nokia Microsoft 客户数量和市值综述 44 42 DDMM11,,000000// 客户 90 80 DDMM11,,110000// 客户 112 67 DDMM11,,770000// 客户 189 40 DDMM44,,770000// 客户 228 14 DDMM1166,,330000// 客户 300 28 DDMM1100,,770000// 客户 376 20 DDMM1188,,880000// 客户 405 90 DDMM44,,550000// 客户 1,128 400 DDMM22,,880000// 客户 客户接触点 •购物•银行业 •电视/媒体•体育运动 •电话/移动电话•汽车 客户数量（百万，12/99）企业市值（百万德国马克DM，12/99） 客户关系管理是提升股东价值的关键手段 举例市场和客户价值 现在未来 0.4 0.6 3.6 客户关系管理 市值 (欧元) 客户价值 (欧元) 12/99 1.00(目前) 潜力 1.500(微软) -9.000(美国在线) 计算基础:400.000个客户 1 0 CRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户价值的战略 2 0 1 与客户的最初接触 确认 产生/记录客户数 据 2 不断提升的客 户关系 系统分析 客户关系知识的•客户描述 学习 • • 购买行为预测 成功的监控 4 开发客户收益,如： •增值服务 •个性化的提供 3 •客户维持率的提高 •服务范围的扩大 3 4 •高效的客户接触 Examples Examples 处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键 Examples 2. 提高 内容吸引力 提高营销和销 售的回报 提高忠 诚度 3. 1. 更好的客户了解 Source:Hagel/Armstrong;RolandBerger&Partners •购物邮件 •与拍卖商的合作 设立交易市场/拍卖场 •广告合作 •互助合作 与其他组织的合作 •会员的在线讨论 •客户描述 基于社区的内容 支持网络效果的行动 会员互动的提升 •为会员提供个性化的电子邮件系统•个人主页 客户化的互动 •服务提醒 客户关系维持 •产品升级•聊天记录的存档•奖励计划（如，根据购物频度提供奖励） 网上调查问卷 •产品购买经验•客户历史/描述 会员必须登陆 •时事通讯服务•会员服务 个人信息的持续报告 •网络使用的监控(关注个人兴趣爱好) CRM成功的关键手段是互联网为单个客户接触提供的创造性的选择 互联网提供的机会 数量最大化 潜在客户价值的最大化 1提高忠诚度:将偶尔购买的客户转变成忠诚的客户 •互联网是便利的渠道 •单独的沟通,比如my.com网站 •基于信息的增值服务 营销/销售成本 3 2 当前的客户价值 1 2广阔的客户沟通:越区销售 •除了提供产品/服务信息外，互联网还用来收集信息 •采用互联网发布产品信息 产品/ 服务的类别 3更有效的接触:节省成本 •互联网是低成本的销售渠道 •互联网提供个性化信息的选择(比如，根据客户特征提供邮件目录) Source:RolandBerger&Partners A.项目目标和范围 战略目标关注可维持的增长和收益 CRM的战略目标 对客户当前和未来的需求有明确的看 法 提高客户满意度 加强客户确认、 细分、客户获得和客户忠诚 加强对组织及其服务的理解 牢记客户的经济价值，迅速有效的回 应客户需求 项目目标：CRM从远景到系统集成的无缝实施 CRM项目目标 构建CCRRM远景并关注业务发展潜力最高的领域 将CCRRM远景转变成与客户化技术概念结合的CCRRM战略 通过可靠的CCRRM过程和系统，确保可维持的实施 该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务－渠道矩阵 举例 业务—渠道矩阵 渠道 业务 直接接触 Ownconcess 3rdpartyconcess. 电视营销 促销 Inter-banco Multi-rent 互联网 店铺 国际渠道 SIVA     MULTIRENT        INTERBANCO         COMEPOR    LGA   SIXT      RETALHO    CRM应用软件 ·针对个人的客户对话 ·个性化服务 ·客户维持模块 A.步骤 定义和实施CRM的方法包括三个步骤 123 目标设定CRM战略和技术概念实施 • •客户需求分析 •标杆分析和最佳实践分析 目标 • • 现有CRM的评估 CRM远景和目标系统的开发 • • 潜能的预测 包含在整体销售和营销战略 内的详细的CRM战略的开发 –针对个人的客户对话 –个性化服务 –客户维持 与CRM系统供应商一起涉及技术概念 •CRM战略和技术概念的实施 (工作过程在第二阶段应该得到细化) •设计详细的CRM业务问题 CRM应该在4个半月内做好实施的准备 时间安排 1 2 3 4 5 4.实施 3.技术概念 –IT-审计 –数据模型和IT基础结构计划 –软件与服务供应商选择 2.CRM战略 –针对个人的客户对话 –个性化服务 –客户维持项目 –过程与组织实施 –引导实施 1目标设定 工作 月 C.步骤 C.1目标设定 C.2CRM战略和技术概念 C.3实施 „目标设定“的关键问题 •CRM提出的客户细分（customersegments）是什么？什么是客户需求细分（segment-specificcustomerrequirements）？ •何谓自动和非自动CRM应用软件引发的标杆和最佳时间分析（benchmarksandbestpractices）？ •当前的客户信息匮乏（customerinformationdeficit）怎么解决? •该项目可以在多大程度上基于组织现存CRM系统（existingCRMmeasures）构建？ •作为CRM战略向导的远景（vision）是什么？ •如何定义量化和可测度的目标（quantifiedandmeasurabletargets），以便能持续评估业务选择并追踪实施过程？ •与CRM实施相联系的整体商业潜能（overallbusinesspotential）是什么？（额外利润和可扩展的边界） „目标设定“阶段可以在4周内完成(1) „目标设定“的工作时间表 1 2 3 4 3.现有CRM系统的评估 –现有的客户接触点结构评估 –现有CRM的文件管理和评估 2.标杆分析和最佳实践分析 –相关的标杆目标的确认 –从RB&P数据库和外部数据库收集标杆数据 –相关的标杆和最佳实践的定义 1.客户需求分析 –CRM战略相关的客户细分的定义 –关于CRM应用软件的特殊细分要求的确认 工作 周 目标设定“阶段可以在4周内完成(2) „目标设定“的工作时间表 周 工作 1 2 3 4 4.CRM远景和目标系统的开发 –将CRM目标细化–目标度量的定义–为整个项目设定平衡记分卡 5.潜能的评估 –细分客户的收入和边界提高的估计–成本和投资需求的大致评估 客户需求分析可以满足特殊细分的CRM的相关需求 B2C B2B B2B B2C •便利性 客户需求 •必要时的信息 •个体问题的解决 •接待 •价格优势 •降低成本 •缩短处理时间 •服务程度和服务的可得性 目标 •客户忠诚/渗透 •接触新的客户 •品牌形象 •服务质量 •效率改进 •变革的商业模型 1)直接客户群 … 标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力的CRM机会 举例:保时捷的CRM相关内容 企业链接 •不要求登陆数据 •只通过cookie的个性化 贺卡 •通过电子邮件发送 •收集发送者和接受者的邮件地址 旅游俱乐部 • • • 不同的旅游线路 在线申请完全个性化 游戏 保时捷时事通讯 •时事通讯订阅 •收集电子邮件地址 •简单的小游戏 •为了列入得分排行榜，登陆时需要个人信息 新客户手册 •只需要登陆名字，没有个性化服务 可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标 奖励计划 没有 有 高度个性化 程度 客户细分 没有个性化 整体的CRM方案 个性化 已有的产品/服务 越区销售 所有需求 需求的覆盖程度 航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化服务）的开发方面竞相提高 通用信息 •美国航空公司•1995年开设www.aa.com的互联网市场•目标：在线定票从1998年的每天1.7美元到1999年的每年500美元 ，并扩展到一