华为战略规划和落地方法之五看三定工具解析

华为战略规划和落地方法 五看三定工具解析 ENJOYKNOWLEDGE|乐享知识 目录 一、战略简介（Why） 什么是战略 企业战略的重要性 二、战略规划SP的理解（What） 三、如何做战略规划（How） 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略是什么？ 想做该做 面对市场的诱惑，我们到底打算做什么 能做 可做 敢做 拟做：战略 迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。 企业战略的重要性 面对众多挑战，企业要想持续成功，必须制定自己的战略，有所不为 企业倒闭85%在于战略决策失误 企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转 对发展战略已不是“是否需要”重视， 而是“如何重视”及“重视程度”的 行业变化 客户需求 企业 竞争压力 问题。--德鲁克 一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。--张瑞敏 1970年开始，美国100%公司有自己战略；中国2019年，700家上市公司30%有战略规划部门 企业战略的重要性 美国CEO-身处日光浴胸怀企业大计； 中国CEO-干不完的活，忙死了！ ENJOYKNOWLEDGE|乐享知识 目录 一、战略简介（Why） 二、战略规划SP的理解（What） 从流程架构上理解SP 从时间安排上理解SP 从方法论和工具上理解SP 三、如何做战略规划（How） 从流程架构上理解战略规划 战1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行） 略 战略及其落 地管控流程类 2.0经营管理（从预算规划到执行） 4.0组织绩效管理 3.0变革管理 5.0资本运作 “以客户为中心”的主要价值创造流程 运6.0销售管理OTC（从机会点到回款）7.0产品开发管理（ODM/JDM） 营 类8.0新产品导入NPI（从立项到量产）9.0供应链管理SC（从订单到交付） 使10.0合作关系管理11.0质量管理 能 类12.0采购管理STP（从寻源到付款） 支13.0人力资源管理14.0财务管理 撑15.0流程与信息技术16.0风险与内控管理 类17.0管理基础支持（行政、安全、工程基建等） 基础性流程，为使公司持续高效、低风险运作而存在 支撑运营流程高效运转，提升专业能 力 战略规划 1.0战略管理SP&BP（从战略开发到执行） 从业务本质理解战略规划过程 战略规划本身服务的对象(为谁做)：公司董事会、高层股东? 战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办 战略规划的方法（怎么做）：方法、步骤+工具 输入输出 1.宏观/行业趋势 2.市场/客户/竞争态势 3.自身能力和现状 4…. 成就客户：为客户创造价值 1.业务设计&战略控制点 2.目标 3.执行策略 成就组织目标—实现XXX公司战略意图 从时间安排上理解战略规划 AprilJulyAugSepOctDecJanMar 战略指 战略规划 市场导方向洞察 管理IBP 管理滚动业务计划 管理财务预测 差距分析 战略规划 集团 战略 规划 财务 指标 设定 签署 SP归 档件 战略 规划 发布 制定KPI指标方案 SP向 BP输 入 机会 点到 订货 管理执行与监控 年度业务计划与预算 制定BP 制定全预算 制定人力预算 制定 KPI 目标 BP与 述职 PBC沟通与签署 管理重点工作 管理KPI 例行决策 BP季度审视 BP半年审视 跟踪与闭环 管理战略专题 高管PBC绩效辅导 高管PBC绩效评价 10 从方法论和工具理解战略规划 方法 内容简介 适用场景 5F/3S/VC 五力模型、定位论、价值链、通用竞争战略；由外而内定位，由内而外在产业链中建立竞争优势 对产业价值链的分析以静态分析为基础，忽略了产业内价值动态转移的规律。其更适用于产业价值转移缓慢、产品生命周期长、竞争格局相对稳定的环境 VDBD 基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计 适用于环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，避免企业在“衰退行业争第一”的局面。适用于企业从不规范走向规范管理的阶段 BLM 将战略制定与执行进行连结，并重视领导力、人的因素的作用 适用于规范的企业走向更高效的管理阶段 BSC 从战略地图、四维度指标的平衡计分卡来沟通和分解战略目标、监控和评估战略执行 解释战略的逻辑，对战略规划没有涉及，不能用于战略制定，是战略明确之后，对战略进行解码的工具 ENJOYKNOWLEDGE|乐享知识 目录 一、战略简介（Why） 二、战略规划SP的理解（What） 三、如何做战略规划（How） 战略洞察（五看）（机会和威胁：SPAN图） 战略制定（三定）（定战略控制点，定目标，定策略） 定策略 战略规划：五看三定，输出公司未来3~5年发展战略方向 自身 看竞争 定控制点 定目标 看机会 战略规划SP 战略洞察（五看）战略制定（三定） PEST工具/5F分析/价值链/炒作曲线/SPAN矩阵/竞争分析/SWOT模型/市场细分/客户细分/购买行为分析… 看行业/趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战 看行业竞争态势 看行业价值链看行业技术趋势 看行业环境变化 自身 看竞争 看行业环境变化：洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势（顺势而为） P—政治法律环境（PoliticalFactors） PEST 执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变专利数量环境保护法投资政策 S—社会文化环境（SocioculturalFators） 从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业来来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？ 战略就是要“闻”到有钱味的地方。 对政府的信任度对道德的关切平均教育状况对质量的态度对服务的态度污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村的人口变化 E—经济环境（EconomicFactors） GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向进出口因素 价格波动 货币与财政政策 T—技术环境（TechnologicalFactors） 科学技术发展自然地理因素 看行业技术趋势：通过行业技术炒作曲线，看清楚未来技术走势 技术的发展往往遵循一个可预期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻灭， 接着才是技术成熟后的稳步爬升，最后到达应用高峰。 看技术趋势，确定公 司技术投资机会点 看行业价值链：通过洞察行业价值链，确定公司行业定位和竞争战略 通过价值链分析，从而带来新的市场机会。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心 竞争力+价值链的整合 行业价值链公司价值链运营作业链 供应商制造商经销商消费者（用户） 研发 采购/制造/营销及分销/分售后 物流运行销售销物流服务 材料准备功能转变组装成形品质保证包装 行业价值链中的定位 行业的整合对企业机会和威胁 利用价值链降低成本 成本分析 竞争差异化分析内 …部 价 流程再造值 成本分析链 竞争差异化 价值链条分析方法实例介绍 加工活动：起于材料采购，止于销售 问题所在： 购货供应 冶炼加工环节——供电 受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。 销售环节 产品有市场，不 存在销售问题。 重组新形成的价值链（重组后） （1）资产重组后，嘉阳电厂成为川投峨眉 重组前的价值链分析（重组前） 金属矿 供电厂 峨眉铁合金厂 供水厂 购货 加工 系统 实行竞标定价和适时购货。 批发 零售 消费者 （行业价值链） （内部价值链） 金属矿 供水厂 嘉阳煤矿 铁内部价值链的一环，形成了一条全新的煤、电、冶产业链 川投峨铁 批发 零售 消费者 （行业价值链） 销售 销售 加工 购货 （内部价值链） 嘉阳电厂 作为自备电厂注入峨铁 *看行业竞争态势：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略 •行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力 •决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 •五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。 波特五力模型与一般战略关系 潜在的新进入者 销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势 供应商 替代品的其他行业 行业内的五 种力量 进入障碍 购买买房侃价能 者力 供方侃价能 力 替代品的威 胁 行业内对手的竞争 具备杀价能力以阻 止潜在对手的进入 具备向大买家出更 低价格的能力 更好的抑制大卖家 的侃价能力 能够利用低价抵御 替代品 能更好的进行价格 竞争 一般战略 产品差异化战略 成本领先战略 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 更好的将供方的涨给 顾客方价部分转嫁 各科习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 专一化战略 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 因为没有选择范围使大买家丧 失谈判能力 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去 特殊的产品和核心能力能够防 止替代品的威胁 竞争对手无法满足集中差异化 顾客的需求 看市场/客户：由粗到细，进行市场细分，客户细分，做出战略取舍 看市场地图 看客户购买行为 自身 看市场客户需求 看竞争 看市场/客户：基于战略定位，确定述目标市场地图，分析目标客户购买行为 。 基于行业定位，绘制公司市场地图，并进行市场/客户细分 基于购买行为描述每个细分市场特征、客户需求、市场规模、盈利性、竞争情况… 手机厂商 手机设计（ID、材质等）硬件采购和开发软件开发手机代工/加工手机销售（渠道、线上）手机维修 是什么？ 是什么？ 是什么？ 是什么？ 是什么？ 是什么？ 客户行为是什么？ 市场规模有多大？ 客户行为是什么？客户行为是什么？ 市场规模有多大？市场规模有多大？ 客户行为是什么？客户行为是什么？客户行为是什么？ 市场规模有多大？市场规模有多大？市场规模有多大？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 盈利性如何？ 竞争者是谁？ 手机 维度1小米维度2 … 华为苹果… 手表 网通 … 销售需要讲清楚自己的市场地图，要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？ 看市场/客户：基于客户的系统经济学看客户和需求，识别市场战略机会点 需求背后的诉求是什么？谁是需求的Owner？谁为需求买单？ 你要去想谁是你 的客户，可能是采购主管，或者CFO 1.针对购买者，就是要考虑产品 2.针对运维者，考虑运维降低成本 3.针对CFO，要考虑资金成本 4.对于CEO，要产生更多的销售 5.… *“看客户”更适合2B类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。 看市场/客户：华为北非市场拓展案例1（分析客户需求，实现从送设备到买设备）（2B） 华为应对策略战略机会点需求分析 采购行为打开 免费维修 设备坏了无法及时维修 设备维修 华为：2年免费维修后，实现把华为产品送进去 CEOCPOCFO运维部 爱立信设备 阿尔卡特身设备 逐步打开了北非无线设备市场 北非无线客户 在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图，这是IBM推销给华为的。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户