超越常规定势：嵌入可持续性，创造业务价值

IBM商业价值研究院|研究洞察 超越常规定势 嵌入可持续性，创造业务价值 IBM如何提供帮助 凭借深厚的行业专业知识、合作伙伴生态系统和久经验证的方法，IBMConsulting可持续发展服务团队致力于提供相关指导和建议，帮助客户成为更具可持续发展力的企业。通过携手共创和可持续发展咨询服务，我们在战略、实施和托管服务等领域引导创新并发挥影响力。IBMEnvizi™、EnvironmentalIntelligenceSuite(EIS)、IBMMaximo®和IBMTRIRIGA®等IBM软件解决方案将可持续发展融入组织运营，利用强大的数据和AI来提供更加透明、切实可行的洞察。如需了解更多信息，请访问https://www.ibm.com/sustainability 性至关重要。 回报的要求更高⸺的受 嵌入可持续性的组织5对3%投资于证访明组可织持表续示，性业投务资效的益合对理 摘要 我们在追求可持续性目标的同时，是否错失了重点？ 组织在可持续性报告上的支出要比可持续性创新支出高出43%。许多组织将可持续发展视为一种会计或报告活动，而不是一项转型计划。 “可持续性行动”并不等同于真正的可持续发展。 但是，将可持续性融入运营的“嵌入类组织”表现出更好的可持续性和财务成效。此类组织实现出众盈利水平的比例要比其他组织高出52%，其收入增长率要高出16%。 关联可持续性与业务效益是一项关键因素。 在“嵌入类组织”中，有53%表示业务效益对于证明可 持续发展投资的合理性至关重要。只有17%的此类组织表示，实现可持续发展目标本身就足以证明其投资的合理性。 1 引言 为什么可持续性难以为组织带来更大的影响力？历经多年开展“可持续性行动”，大多数企业并未实现符合预期的成果。根据IBM商业价值研究院(IBMIBV)最近开展的一项调研，几乎一半的受访组织仍难以为可持续发展投资提供资金。60%的受访高管表示必须在财务效益与可持续性成果之间做出取舍。 许多高管都面临着一个残酷的事实⸺像大多数企业那样开展“可持续性行动”，并不等同于真正的可持续发展。事实证明，我们必须结束当前所熟知的常规可持续性模式，转变为一种可带来积极可持续影响和财务效益的新型可持续性模式。 根据IBM商业价值研究院针对22个行业和22个国家/地区的5,000名高管开展的一项调研和分析，通过转变实施可持续性的方式，组织可以大幅提升业务效益。1其关键就是要将可持续性真正融入到企业运营中，而不仅仅是将其附加到企业中。 图1 “嵌入类组织”正在实现业务效益 75%更高比例的“嵌入类组织”将收入大幅增长归因于可持续发展工作 16% 更高的收入增长率 56% 更高比例的 “嵌入类组织”在吸引人才方面更加出众 2倍更高比例的“嵌入类组织”将运营成本大幅改善归因于可持续发展工作 52% 更高比例的“嵌入类组织”实现更加出众的盈利水平 2 关于可持续性的知行差距 我们调研中的受访高管们看到了可持续发展的价值： 76%的受访高管表示可持续发展是其业务战略的核心， 75%的受访高管表示可持续发展可以实现更出色的业务成效，72%的受访高管表示可持续发展可以成为收入引擎而不是成本中心。然而，尽管形成了广泛的认知，只有31%的受访组织表示正在将可持续性数据和洞察 深度融入到运营改进中，而只有14%的受访组织通过创新举措做到了这一点。 这种知行差距是令人忧心的，但其中也蕴含着机遇。在之前的调研中，我们已经揭示了可持续发展宏大愿景与实际行动之间的巨大差距。而现在，近三分之一(30%)的受访高管表示在践行可持续发展战略方面取得了重大进展，相比一年前的10%已大幅提升。2这是巨大的进步，但同时也表明还有70%的组织仍裹足不前。 本报告将探讨如何从“可持续性行动”转变为释放可持续性的深层潜力。 第一部分将概述在整个组织中嵌入可持续性的优势，“嵌入类组织”正在采取哪些与众不同的实践来从竞争中脱颖而出，以及关于此类组织的三项令人惊讶的特质。对于此类领先组织来说，将可持续性嵌入或整合到运营中并不是一个新想法。事实上，一部分组织多年来一直在探索这条路径，并成功将可持续性工作转化为业务效益。但我们的研究表明，大多数组织在转变为嵌入式可持续性方法方面仍然任重道远。 第二部分深入探讨了受访高管面临的三项关键可持续发展业务挑战以及如何应对这些挑战，并提供了一些成功完成此类转型的真实企业案例。 60% 的受访高管们表示必须 在财务效益与可持续性成果之间做出取舍。 3 第一部分 何为嵌入式可持续性 嵌入式可持续性将成为组织推动业务转型的加速器，而不仅仅是报告或会计活动。 例如，根据IBM价值研究院的研究，组织在可持续性报告上的支出要比可持续性创新支出高出43%。大多数组织仅仅将可持续性视为满足政府合规要求或安抚消费者和利益相关方的报告活动。许多组织都在忙于处理全球范围内纷繁复杂、不断变化的报告要求，从而始终将关注焦点放在合规性上，而忽略了真正的业务价值和成效。 如要打造更具可持续性的企业，而不仅仅是开展“可持续性行动”⸺这就需要转变为建立深入企业核心的深层可持续性战略，并使其成为所有长期价值创造活动的核心要素。有趣的是，在将可持续性与业务效益关联方面，“嵌入类组织”要比其他组织更加严格；在此类组织中，有53%表示业务效益对于证明可持续发展投资的合理性至关重要。只 有17%的此类组织表示，实现可持续发展目标本身就足以证明投资的合理性。 嵌入式可持续性意味着打破可持续性在企业职能孤岛中的局限，将其融合贯彻到每个业务部门中，尤其是核心职能和工作流程。这将有助于可持续性成为企业DNA和工作方式的一部分。 53% 的深度“嵌入类组织”表示，业务效益对于证明可持续发展投资的合理性至关重要。 只有 33% 的“非嵌入类组织”持同样的观点 4 具体来说，高管团队可以从战略到组织中的工作流程和人员，再到决策这四个层面，实现更深层的嵌入式可持续性（见下图）。可持续性在企业中嵌入得越深，就越能成为核心业务的一部分，从而创造更大的价值。我们以采购为例，如果将可持续性指标和标准作为制定采购决策的一部分（无论是选择与哪些供应商合作，还是购买哪些产品和服务），您就能在供应链中实现更广泛的可持续性并改善业务成效。通过从供应商获取关于其可持续性绩效和所面临挑战的更多信息和数据，组织就可以与供应商合作制定联合解决方案来设法提高效率并减少环境影响。 可组织持…续性更深层地融入 工将可作持流续性融入核心工作流和流程 将可持续战性略与业务战略对齐 通过明确定义组的织角色和职责落实行动 决在关策键业务决策中纳 入可持续性考虑因素、数据和指标 …影响带来更大的 5 关于“嵌入类组织”的三项令人惊讶的特质 1.在“可持续性”上的支出不多。 “嵌入类组织”并不依靠庞大的可持续性预算。相反，此类组织将可持续性数据和洞察广泛融入到其他支出和投资决策中。事实上，“嵌入类组织”专门为可持续性工作分配的支出占比要略低于其他组织。不过，更高比例的此类组织将可持续性考虑因素、数据和洞察纳入到运营决策中，其比例要比其他组织高出22%。 2.并未开展更多的可持续性行动。 深层可持续性并不涉及更宽泛的以可持续性为重点的工作和计划。相反，此类组织追求将可持续性融入到其核心运营和转型工作中。事实上，更高比例的此类组织将可持续性因素融入到创新活动和自动化活动中，其比例分别要高出90%和60%。 3.并没有为可持续性计划“开绿灯”。 更高比例的“嵌入类组织”注重经济回报，并未将可持续性视为一项特殊计划，而为其赋予无需证明投资合理性的特权地位。对此类组织来说，可持续性关乎长期业务效益。 将可持续性更深层地嵌入运营的组织实现了更加出众的财务绩效和可持续性成果。而且，更高比例的此类组织将可持续性工作的积极影响归因于绩效提升。例如，通过改善企业资产管理和维护来延长实物资产的使用寿命是资产密集型组织提高业务绩效的关键因素。同时，这种运营改进也有助于转化为更好的可持续性成果。（请参见第8页的“案例研究：保持客运列车高效运行并降低能耗”） 6 图2 从可持续性行动转变为嵌入式可持续性 目前有三种可持续性方法。 但只有一种方法能够创造真正的业务价值。 注重合规 针对合规要求采取提前防范，及时响应的态度 –注重报告并规避声誉风险 –能力和竞争力瓶颈阻碍实际行动 将可持续性作为“项目” 启动可持续性改进、最大限度地降低声誉风险并遵守法规 –“企业可持续性”部门向高管团队汇报，并成立一个由业务部门和中央职能部门成员组成的工作组 –部分融入企业 嵌入式可持续性 将可持续性融入总体战略，同时实现业务绩效和可持续性成果 –将可持续性永久整合到现有企业治理框架中 –通过集中管理、设立标准和组织级协同，确保可持续性从整个组织的视角涵盖各个业务单元 7 案例研究 保持客运列车高效运行并降低能耗 数百万澳大利亚旅行者选择轻轨和重轨系统作为出行方式。100多年来，唐纳集团(DownerGroup)一直专注于建造这些客运列车，并负责列车的正常运行和维护工作。但现在，该公司在其服务范围中增加了全生命周期支持，这意味着通常需要在25至30年的时间内负责列车的所有维护工作。因此，该公司在可持续性方面的影响十分重大，尤其是在能耗方面。3 每天，唐纳集团都要在澳大利亚每个主要城市运营数百辆客运列车。除了持续列车管理以外，唐纳集团还需要助力创建一个更具可持续性的交通网络，从而满足公众的期望。 为了改善可持续性和业务成效，唐纳集团建立了其TrainDNA动车组资产管理平台。该平台利用复杂的分析和近乎实时的数据来支持澳大利亚200多辆列车的预测性维护工作，不仅提高了业务效率，也提升了可持续性。例如，该公司将车队可靠性提高了51%。 唐纳集团正在增强TrainDNA的能力，以专注于减少能源消耗。通过更深入地理解哪些轨道系统的能耗水平最高，并根据天气和乘客需求变化做出全天候响应，唐纳集团可以优化能耗并同时为企业和客户创造更好的效益。 该公司正在研究如何更有效地监控和控制设备，以确定是否应根据乘客数量来实时调整空调、平衡能源负载或优化牵引控制。这些都是“能耗碳排”大头⸺即使在这些领域节省少量能源，也可以对整个网络乃至整个国家的碳足迹产生巨大影响。 51% 实现预测性维护之后， 列车车队的可靠性提高了51%。 8 8 9 第二部分 可挑战持续业务价值面临的三项关键 尽管在运营中嵌入可持续性有助于改善成效，但这并不意味着这是一项简单的任务。与任何变革机会一样，嵌入式可持续性也涉及高度复杂的管理工作。但通过观察成功嵌入可持续性的组织，并深入分析其实践的异同点，就可以形成一个可供其他组织遵循的路线图。 在本节中，我们将探讨组织需要应对哪三项关键挑战，才能以创造业务价值的方式嵌入可持续性。对于每一项挑战，我们都将分析具体的障碍，分享“嵌入类组织”如何以独特的方式应对挑战，并为其他组织提供一份将经验教训付诸实践的行动指南。 1.数据可用性挑战 收集和运用可持续性数据并将其转化为切实可行的洞察。 2.业务整合挑战 将可持续性数据和洞察整合到流程、决策和工作方式中。将可持续性工作的整合扩展到组织以外，并与生态合作伙伴携手合作。 3.人员、技能和决策挑战 创建适当的治理和组织结构，确保在正确的层面上做出决策，从而推动跨团队和跨职能的可持续性。 10 挑战一 数据可用性 隐藏在不同数据转储中的洞察 高管们广泛认识到数据对于实现可持续性目标的重要性；82%的受访高管认为高质量的数据和透明度对于成功必不可少。然而，尽管认识到数据与可持续性成功之间的联系，但只有大约40%的受访组织能够自动从ERP、企业资产管理、CRM、能源管理和设施管理等核心系统获取可持续性数据。在使用这些核心系统时，也只有大约40%的受访组织能够在决策流程中整合可持续性洞察。 现代管理学之父德鲁克说的恰到好处：“如果不