出海的底层逻辑？以任天堂为例-20240315

出海的底层逻辑？以任天堂为例20240315一、综述 任天堂作为日本知名的游戏公司，在全球市场上的成功出海，为我们提供了一个深度理解上市公司全球化战略的范例。在24年五月份前后，任天堂开始调整其出海策略，从初级阶段的趋势和节奏判断，逐渐过渡到关注标的走向，并据此在全球范围内布局以影响其国内股市表现。 上市公司的出海路线各有不同，任天堂的选择则体现了其独特性和独立性。出海的底层逻辑？以任天堂为例20240315 一、综述 任天堂作为日本知名的游戏公司，在全球市场上的成功出海，为我们提供了一个深度理解上市公司全球化战略的范例。在24年五月份前后，任天堂开始调整其出海策略，从初级阶段的趋势和节奏判断，逐渐过渡到关注标的走向，并据此在全球范围内布局以影响其国内股市表现。 上市公司的出海路线各有不同，任天堂的选择则体现了其独特性和独立性。任天堂并未选择抱团出行或依赖收购扩张，而是凭借自身的核心资源 ——包括结构性数据资产以及创新能力，构建行业模型并实现业务流程和资源配置的重塑。这种转变不仅仅是寻找新的销售市场，更是在全球化进程中进行资源性的大发现与新空间探索。 在出海目标方面，任天堂致力于实现产业链全球分布、品牌影响力提升以及价值观输出三个层次的目标。其中，价值观输出是最高层次目标，通过在全球范围内传播自身的独特文化和价值观，如83年至93年期间在北美市场的成功实践，任天堂树立了新的游戏文化价值观。 科技和创新在任天堂的全球化进程中扮演了关键角色。任天堂凭借其在游戏主机、电子游戏领域的科技系统和持续创新，（加微：s130970)不断适应和引领行业发展潮流，从卡牌公司逐步成长为全球游戏行业的领导者。 在面对激烈的市场竞争时，任天堂通过结合软硬件优势，设计出具有独特吸引力的产品，如“大金刚”，有效避开了红海竞争。其擅长交互1 设计的硬件产品，搭配优质内容，使公司在硬件市场中保持了竞争优势，这也是其开拓海外市场并维持竞争力的重要基石。 总结来说，任天堂的出海逻辑表明，全球化战略的成功不仅需要对趋势和市场的精准把握，更需依靠企业核心竞争力的塑造、产业链重构、品牌影响力的打造及深层次的价值观输出。同时，借助科技创新和独特的商业模式，企业能够在国际市场上找到自己的立足之地，并实现可持续发展。 二、详细介绍 1.以任天堂为例 各位投资者大家晚上好，我是肖娟。今天晚上我们走一下出海的一个底层逻辑。我们以任天堂为例，其实关于任天堂，我们最近发了一篇深度报告，正文有40页，PPT大概有56页。这个报告我推荐大家可以去仔细研读一下，我觉得写的非常好。 之所以说，因为在我看来，24年的那个五月份前后是一个分水岭。在24年5月份之前，包括23年全年，市场更多的是映射一个逻辑。这个逻辑其实比较粗糙，更多的是有趋势性的，或者是判断节奏跟仓位。但是24年五月份之后，大家本能的还是按照过往的这种纵向的一些逻辑，比如说影视游戏出海，出视频游戏影视，出版与营销，这些都是上一轮移动互联网时代推动出来的景气上行方向。 然而观察24年五月份后的情况，我认为此时行情实际上发生了一次转向，国内二级市场上开始映射个股行情。原因是我们判断出，海外 （加微：s130970)2 市场从五月份开始已经要开始出现爆款，并且这个趋势将会催生二级市场上映射出来这五个季度的行情，这种大产品的官宣基本上在接近尾声。所以这里面的话就从24年五月份开始，对投资者来说，选择的话应该是更倾向于横向选股。也就是说并不在乎这个标的是出于初次打的策略方向，只在乎这个标的最终将要走向何方。 我之所以这么认为，是因为在海外真正开始落地出现一些应用的这种现象级产品和爆款，国内的需求也开始催生出来，对能出现上景区的产品或者是爆款的要求也在升高。在这个时期，上市公司只有三条路可以选择。第一条就是依附于这种巨头，抱大腿。第二条，就是拥有自己的核心资源，如我有结构性的这种数据资产，我可以自己去做一个行业模型。第三种，就是典型的我们A股超级偏好的策略，也就是买买买，进行收购。 2.以任天堂为例探索深层逻辑 自24年五月份之后，所选股逻辑发生了变化，它变化为出口逻辑。这其中的出口逻辑就是探究要走向何处，要变成什么，要走上何种景气上行的方向。从我们的分析看来，无论是并购重组还是出海，还是三维原生应用本身，对于任何上市公司来讲都不易。从体验上来说，其不仅是小伤大痛，反而更像是洗髓，就如同易筋经那般，需要在新方向上找到抓手，并利用这个抓手重新塑造自身的操作系统。 任何横向方向的底层逻辑都显得格外关键。而什么是底层逻辑呢？粗略来说就是，表面上大家公认的逻辑选出的股票可能并不正确。典型的例子就是出海，因为之前我们对出海的关注是普遍的，但实际上我们团队对出海的看法一般。从整个出海逻辑角度来看，它肯定比科技 3 与文化层次要低。出海对我们来说，其重要程度在便度上肯定低于科技和文化。 但因为有人认为，国内因红利消退，就需要向日本一样去出海。所以大家会觉得出海是容易的，认为国内发展疲软，就需要出海。然而，对于文化企业出海，并不等价于互联网渠道出海。因此，如果要真诚研究这个问题，就需要针对出海的底层逻辑进行推敲。 尽管出海在我们的框架中，其重要程度比科技和文化要低，但为何还是我们写了一些深度报告？因为在做研究时，我们会经常回到大航海时代，和工业革命，文艺复兴。我们一直思考，这之间的关系是什么？经过长时间研究，从历史观角度说，可能这三者之间的关系并不是谁带动谁，而是共同构建，形成合力。无论是出海，MR眼镜，还是人形机器人，在本质上来看可能是一个新的空间。根据历史回溯，这是新空间的开拓 第一，这与先进的生产力和例如宗教改革、启蒙运动、文艺复兴之类的生产关系相关，它需要形成一个大的体系，产生合力。在数十年甚至百年的时间内，这个体系与合力会吸收掉社会上的大部分资源，它会席卷资源，重心与关注度都在这个体系里。所以出海从真实的历史角度来看，它是形成体系，成为大趋势的一部分，这部分本质上是一个空间维度，这一点是最重要的。第二，提到之前，它的本质是新空间。 我们参考大航海时代出海的本质，因为大航海时代历史上有很多争议，被称为“大发现”。所以出海的一个本质，就是它必须带来资源性的大发现，实现资源性的突破。例如，中国的很多动植物都是从海外引进 4 的，如马铃薯。所以这种空间探索必须有资源的抓手。这种抓手带回来，就是所谓的带给自身体系，将会产生深远影响。这个本质，就是新空间的大发现。绝对不是说发展不动，我就到海外去，这绝对不是浅层次的出去，必须有资源性的大发现。那么，这种资源性的大发现到底是什么呢？ 让我们再想一想近期的移动互联网，如果作为一个新的空间，那它的资源性大发展又是什么？可能就是短视频和直播，用它们作为抓手，重塑自己的业务流程和资源禀赋，并吸收掉社会上的大部分资源。例如，短视频和直播其实主要涵盖的是线下的一些渠道，这就是出海的一个本质。 作为一个空间范畴，它必须有资源性的抓手和大发现。另一点，出海可能严格来说，如果国内发展疲软，出海可能就没希望。在国内发展良好，出海是从历史的角度出发，要实现什么样的目标。 我们认为，它实现的目标或者终局有三个层次。最起码的一个层次是产业链全球分布，像日本的优衣库就做到了这一点。所以，像国内的水晶光电这些公司，就是在海外市场，这就是在迈出全球范围内产业链分布的一步。下一个层次就是更重要的一步，那就是品牌影响力的提升。比如日本的索尼，就是一个全球范围内知名的品牌，深入人心 然后最高的层次就是价值观的输出。如日本的任天堂，任天堂在西方的价值观，因为西方的价值观是一种英雄文化。但在西方正统价值观的冲击下，日本反过来在北美市场建立了新的价值观。你虽然很 5 强，但永远有人比你更强。虽然你可能会死，但你会选择去救那个公主，尽管最终你真的死了，但你绝对不会后悔。这种价值观与美国的英雄文化有很大的区别，更像是日本的武士精神。 3.以任天堂视角探究出海下的价值观输出 所以，从50年代开始，日本本土经历了美国价值观的冲击。然而从83年到93年，日本在北美市场成功立足，并借此在全球范围内输出其价值观。这样的成就并非易事，甚至索尼也未能做到。索尼的全球化主要依赖收购策略，就像当今很多品牌在国际化进程中采用的方式一样。他们会收购一个已有品牌或企业，然后进行本土化经营。与此不同的是，任天堂并未涉足收购。因此，任天堂的出海策略并未仅限于简单的市场拓展，而是布局全球、深入实施品牌影响。最重要的是，任天堂成功输出了最高层次的价值观，（加微：s130970)深入人心，影响了数代青年人。 这引发了我们对这种现象的研究兴趣，因为我们认为文化企业的运营方式不同于一般的企业。如果是消费品企业，我们可能会将其与其他消费品牌，如消费电子品牌或者像优衣库、小米这样的品牌进行对比。实际上，我们在2019年或2020年发表的一篇报告中就指出，小米的运营逻辑非常类似于优衣库。 对于文化企业，其品牌影响力提升的途径可能并非像TikTok、索尼或一些重工业和新能源品牌那样，而是更侧重于价值观输出，如任天堂那样。我们期待这样的企业在海外并非仅仅是为了赚钱，更重要的是其能对数代青少年产生深远影响。这种思考方式可能听起来有些空洞，但在 6 我们的研究框架和体系当中，我们认为这恰恰可能是中国能够撑擅长的领域。 因此，出海策略的研究，包括针对任天堂的研究，对取之我的研究框架的补充，是极其重要的。在我看来，出海策略主要是一个空间范畴的问题，新的空间必定需要突破资源性问题。从另外的角度来看，中局对于不同的品类或不同种类的行业，其对标的层次也不一样。因此，如果从这个角度出发，我们的传媒或文化企业，对于出海的目标，大家可能首先想到的是一些耳熟能详的大公司。但是，我对此表示抱歉，从底层逻辑的角度来看，这些并非真正的目标。我们甚至可以考虑一些非上市公司，比如原神。但实际上，我认为原神也不在此列。因此，我们撰写了一份关于任天堂的深度报告，稍后我们会详细解读。 4.以科技、文化和业务模式看全球扩张 首先，我们讨论一下出海本身的问题。我曾经思考过出海是否真的那么重要，出海的层次一定是低于科技和文化的。在我看来，科技与生产力是同一范畴，文化可以归类于生产关系的范畴。出海事实上是相当于，或者可比作，MR眼镜与人形机器人所在的空间范畴。它不是等级低于科技和文化，而是一个空间，一个场所，纯粹是一个空间范畴。生产力和生产关系可能稍显虚幻，必须作用于一些特定场域。 另外，我曾在研究小米时看到一项数据，日本的海外市场是日本本土市场的五倍。然而，我认为对于小米来说，海外市场可能也只是中国市场的两到三倍。如果考虑北美市场甚至更难进入，各种因素可能使其只能翻倍。因此，我常对出海的重要性产生怀疑，至少我们要意识 7 到，虽然我们现在的出海潮与日本相似，但是海外市场对中国的倍数肯定是显然低于日本的。 再者，我们试图理解24年为什么会有出海潮？我从天时地利人和的角度来思考。首先考虑的是天时，目前全球化中的趋势让我们面临被踢出的风险。因此，从天时的角度来看，我们只能主动参与产业链的重塑了。 其次是地利要素。“地利”在这里主要指中国产业已相对完善。此外，我还发现两个要点：一是国内竞争激烈的公司在海外进展速度较快，具备迭代能力，能实现降维打击；二是中国擅长商业模式的创新。我认为这两点与中国产业的完善性并列，作为出海成功的地利因素。 最后我们讨论人和因素，这部分我花了大量时间。就我个人观察，成功的公司或者国内龙头公司的老板都非常了解，规模对于企业家来说是最重要的，他们知道自己的企业规模主要是由过去40年的红利繁荣所赐。然而，这种规模是无法长期保持的，只能在发展过程中逐渐维系。所以，他们应该同时寻找突破的机会，未能突破依然可以保持前进的势头。 以任天堂为例，任天堂从本土龙头公司直接成为了全球龙头公司。给我感觉就像其总市值丛1000亿飙升到10000亿。这表明它已成为行业规则的制定者，并在跻身全球龙头公司的过程中完成了这个转变。