员工体验趋势 ： 2024 年推动成功转型和变革的五大重点领域

报告 员工体验趋势： 驾驶的五大重点领域成功转型和 2024年变化 目录 Introduction3 授权经理拥有转型和变革4 缩小高管和员工期望之间的差距6 重建信任以提高参与度和忠诚度8 建立员工健康和幸福的基础11 使增长机会与组织变革保持一致13 结论：在2024年推动成功转型和变革15 Methodology16 组织和他们的员工经历了一生似乎 在短短几年内发生了变化，并且开始付出了代价。员工支持因为组织变革已经从2016年的74%下降到2022年的43%，根据Gartner®最近的一项调查。 WorkdayPeakonEmployeeVoice的见解显示，员工得分转换和变化的平均值明显低于所有 其他领域的员工体验。随着变化的步伐不太可能到2024年，组织将需要更好地了解 组织变革影响员工体验。 7.8 员工 Engagement 8.1 多样性和 Inclusion 7.8 健康和 Wellbeing 6.8 转型 和改变 我们对90,000多名员工的转型和变革评分的分析 在126个组织中，揭示了一些关于什么是有价值的见解工作，什么不是。 我们发现，经理们比他们的团队在挣扎涉及资源和支持，但似乎也存在脱节 在高层领导和其他业务之间，突出了缺陷自上而下的变革方法。 转型和变革体验也对整个 其他关键经验因素的数量，包括健康和福祉-员工韧性的重要指标，对驾驶至关重要2024年可持续的生产力水平。 授权经理拥有转型与变革。 经理是成功转型的核心， 变革，将高级领导战略转化为员工 行动，减轻潜在风险，为正确的行为建模，和杂耍在时间出现的日常挑战 的变化。 即使管理者站在转型变革的第一线, 高级领导者通常是做出决策的人-75%的组织采用自上而下的方法。 这给管理者带来了额外的压力，突出的事实是他们除转型的一个方面外，所有员工的得分都低于个人和变化。更重要的是，整体的转型和变化经验是经理们远远落后于员工。其他一些 得分差异显著的区域包括： •考虑风险-转型和变革的影响和风险 已经得到了适当的考虑，特别是在规划阶段 •资源和支持-人们有资源和支持他们需要在转型和变革期间做好工作 •引领变革-人们有多少信任和信心在他们的领导人做出正确的决定 驱动程序1 Employees 经理 转型与变革-整体经验 6.85 -0.45 考虑风险 7.07 -0.32 资源和支持 7.13 -0.26 引领变革 7.27 -0.20 变革的理由 7.07 -0.19 沟通变更 7.16 -0.07 对角色的影响 7.04 -0.07 信仰变革 7.59 -0.04 单独输入 7.11 +0.18 1查看转换和更改驱动程序的完整说明 员工体验趋势|4 转型和变革中管理者得分较高的唯一方面 而不是个人贡献者是个人输入，它衡量的是人们感到鼓舞和支持分享他们对计划和/或正在进行的转型活动。 经理可能有机会提供意见， 但事实上，他们的得分明显较低除了一个变革和变化的驱动力 建议的行动。 让经理参与转型计划。两者之间有很大的区别 被交给一份行动计划，并被告知要做到这一点，而不是在将该计划放在一起时进行对话。在计划期间涉及经理 阶段及以后-例如询问具体的例子和想法-可以积极地影响了许多转型和变革的驱动力。 遵循人民领导的反馈。经理们可能有 提供反馈的机会，但我们的分析表明，在有效地 动员变革。对于转型努力工作，管理者需要看到他们的 行动中的反馈，它必须解决关键领域，包括风险、权衡和更清晰的变化的理由。 让经理能够访问团队级别的见解。转型和变更经常失败因为员工的抵制和管理者没有他们需要的有效 Lead.Providingmanagerswithaccesstoinsightsandfeedbackfromtheirteamsallows 他们实时识别和解决阻力领域，并庆祝进展。 凸显了缺乏向上的影响。 改变不只是发生,它的创建-无论是 “ 通过有意识的行动或 不采取行动。当领导者在所有级别都有洞察力 他们的团队是如何 受变化的影响，他们可以做出明智的选择关于如何最好地促进或创造改变”。 ElizabethPavese博士高级业务 心理学家,工作日 缩小高管之间的差距以及员工的期望。 很明显，经理们有一个更消极的转型和变革的经验比较 个人贡献者。但对所有人来说都是如此管理水平? 作为我们分析的一部分，我们将经理和员工细分为不同的根据团队中直接和间接报告的数量进行分组， 导致四组： •个人贡献者：没有直接报告的员工 •前线经理:只有直接报告的经理 •中层管理人员:具有直接和间接报告的经理 •高级领导人：拥有最大员工群体的经理 这种分组表明，对转变和变化的看法得到了更多在组织中，某人越积极。一线经理有 三个经理群体中最负面的经历-得分低于 除了一个变革和变革的驱动力之外，其他所有的个人贡献者。 驱动程序 个人贡献者 前线管理 Middle管理 Senior领导力 转型与变革-整体经验 6.85 -0.50 -0.33 +0.62 信仰变革 7.59 -0.13 +0.17 +0.98 引领变革 7.27 -0.27 -0.06 +0.83 沟通变更 7.16 -0.48 +0.23 +1.36 资源和支持 7.13 -0.31 -0.14 +0.65 单独输入 7.11 +0.13 +0.52 +1.36 变革的理由 7.07 -0.32 +0.04 +0.95 考虑风险 7.07 -0.15 -0.19 +0.73 对角色的影响 7.04 -0.25 +0.29 +1.42 对于高级领导者和中层管理者来说，有三个方面转换和改变，他们的得分明显高于 前线的人： •对角色的影响-人们认为他们拥有的信息量关于任何计划或正在进行的个人变化的影响或工作生活 •沟通变化-人们的意识水平组织变革和变革活动的现状 •个人输入-人们是否感到受到鼓励和支持分享他们对计划和/或正在进行的转型和变更活动 高级领导人和高级领导人之间的得分差异那些在他们的报告线突出了自上而下的许多组织内部变化的性质。 建议的行动。 与一线管理人员交谈。由于大多数组织的规模和复杂性，高级领导人经常被迫在真空中做出决定。他们的意见更多可能是由行业趋势和同行的意见形成的，而不是那些将会受到影响。抽出时间与一线经理交谈并收集员工反馈通过跳级对话和市政厅论坛。 创造集体所有的感觉。员工更有可能支持 当他们明白为什么会发生时，他们会改变和改变。前线 管理者需要更多的信息、支持和谈话要点，以帮助确保明确改变的理由得到了传达和加强。这反过来可以帮助员工 将变革视为机遇，而不是威胁。 超越自上而下的沟通。公司全体员工会议或其他形式一对多的沟通可能是有效的，但他们不允许人们问 问题并理解他们在转型和变革计划中的作用。设置一个整个组织中的人们都可以使用的变革倡导者网络，以及为整个组织提供定期的进度更新。 信息通常是一种方式，与经理和员工期望实施变革，而不是共同创造变革。 重建信任以改善参与和忠诚。 从我们的分析中出现的一个反复出现的主题是信任领导做出正确决定的重要性。 引领变革与 敬业度，特别是员工的满意度，以及他们愿意留下来。 外部研究强调了这些发现，员工的报告很高 领导层的信任和关怀水平超过2倍可能会同意，他们的公司已经成功地应对了外部压力，而且可能性降低了40%离开。 个人贡献者 领先通过Change Resources&支持 信仰Change 领先通过Change Resources&支持 信仰Change +0.24 +0.22 +0.18 +0.27 +0.24 +0.19 前线 领先 Resources 领先 Resources 信仰 管理 通过 &支持 通过 &支持 Change Change Change +0.32 +0.24 +0.26 +0.23 +0.18 Middle 领先 Resources 个人 领先 Resources 个人 管理 通过 &支持 Input 通过 &支持 Input Change Change +0.26 +0.18 +0.17 +0.30 +0.18 +0.18 Senior 考虑到 个人 考虑到 个人 领导力 风险 Input 风险 Input 结果 参与度（满意度） 订婚(忠诚) +0.32 +0.29 +0.44 +0.22 高(>0.25)中等（介于0.15和0.25之间）低(<0.15) 个人贡献者和前线之间的关键区别之一 与那些担任更高级职位的经理相比，敬业度和 忠诚度更有可能受到对变化的信念的影响，这衡量了人们有多自信，有计划的转型和变革将是 并确保组织未来的成功。 这加强了信任的重要性，特别是 这些群体在变革时期的投入较少，而且必须依靠高级领导人的决策。 在变革时期参与的另一个重要方面是 或者员工不觉得有价值。研究表明，高达55%的员工参与度是由非财务认可驱动的-这有助于员工 感到有价值，有助于提高参与度，并且可以成为员工保留的决定因素。 最有可能影响是否 有人觉得有价值是个人的投入--这在各个层面都是正确的组织。 结果 DEI-包容性价值 个人贡献者 单独输入+0.40 前线管理 单独输入 资源和支持 +0.34 +0.22 MiddleManagement 单独输入 对角色的影响 +0.28 +0.27 高级领导 单独输入 引领变革 资源和支持 +0.27 +0.23 高(>0.25) +0.18 中等（介于0.15和0.25之间）低(<0.15) 结合员工反馈有许多好处 intotransformationandchangeinitiatives.Notonlydoesitresultinemployees 感觉更有价值-这意味着更高的参与度和 生产率-它还提供了进步的定量度量，并且可以将转型成功率提高70%。 建议的行动。 研究表明，信任有两种类型：基于任务的信任和基于关系的信任。一种是基于关于某人理解和完成任务的能力，另一个关于漏洞和创建一个 心理安全感。虽然在时间上做事情似乎更重要 在变革中，基于关系的信任使经理和员工能够接受更高水平的在学习和发展、创新和冒险方面感到不适。 愿意承认错误。预计领导人会得到所有答案，但承认当出现问题时，或者在 变化表明了脆弱性，这反过来又培养了更高的信任水平。 认识其他人。转型和变革是一项团队运动，这就是为什么重要的是要认识到整个组织中推动它的人和 支持它-特别是当涉及到前线的经理和员工时。 庆祝小胜利。我们经常错过沿途取得的进展，尤其是在大规模变革倡议中。突出小胜利增加了人们对 改变并帮助他们为自己的贡献感到重视。 建立员工基础健康和福祉。 以同样的方式，这是不可能实现无尽的在有限的资源下增长，组织将 需要更好地了解员工的健康 和2024年的福祉，如果他们想确保未来的转型和变革举措。 整体健康和福祉评分在2022年第二季度和第二季度之间下降了0.452023年第二季度，这进一步加剧了职业倦怠水平的上升风险 2022年在大多数行业中经验丰富的员工全球大流行。 在转型和变革的背景下，最好的指标之一 健康和福祉是与角色相关的压力，自那以来也下降了0.17 2022年。也许不足为奇的是，与角色相关的压力分数更有可能是当经理和员工拥有正确的资源和支持时，这是积极的 在变化的时候。 结果 健康和福祉-角色相关压力 个人贡献者 资源和支持 对角色的影响 +0.34 +0.21 前线管理 资源和支持 考虑风险 +0.36 +0.19 MiddleManagement 资源和支持+0.36 考虑风险+0.19 高级领导 改变的理由 信仰变革 单独输入 +0.30 +0.26 +0.25 高(>0.25) 中等（介于0.15和0.25之间）低(<0.15) 减少角色相关压力的另一个重要方面是透明度经理和员工对以下因素的潜