组织规模敏捷性 ： 推动数字化增长的关键

组织规模敏捷性： 推动数字化增长的关键 一目了然 数字优先的参与者现在正在成功地挑战已建立的组织，从内部迅速颠覆行业。许多组织了解这种紧迫性，并正在投资于自己的数字转型。关键问题是如何将这些投资转化为正确的业务成果。 我们对998位高管的全球调查显示，大多数人认识到推动数字增长对他们长期成功的重要性。而且，也许更有说服力的是，我们发现数字收入增长与组织敏捷性之间存在着密切的关系。 超过一半的受访企业相信，在未来三年中，其收入的至少50％将来自数字流。但是实现收入的进展缓慢-不到三分之一的受访者表示，迄今为止，在从数字产品和服务中建立收入流方面取得了重大进展。 值得解释的是我们所说的组织敏捷性。简而言之，这是一组功能，对于快速有效地应对新数字技术和不断变化的客户行为创造的机会至关重要。这些能力得到了致力于持续创新的文化的支持——在这种文化中，转型正在进行 ，而不是“完成”的东西——是组织敏捷性理念的核心。 我们认为，只有相对较少的人——占调查样本的15%，我们称之为“领导者”——能够完全释放组织敏捷性。由于这种持续和大规模的创新能力，他们正以更快的速度释放数字收入来源，并对他们在三年内从数字创新中产生大部分收入的能力抱有充分的乐观态度。 领导者也比“落后者”（占样本的55％）以敏捷性和速度对市场变化做出反应的可能性高10倍。因此，他们从新的数字主张中获得大部分收入的可能性是落后者的两倍。 快速事实： 998 高管参加了我们的全球调查 数字增长即将到来，但进展缓慢 56% 而56%的人相信，超过一半的人三年后，收入将来自数字流... 25% 只有25%的人取得了重大进展。 Theremainingmostoffirmswithhighdigital-growthexpectationswillbeunabletomeetthemwithouttakingstepstodevelopsuchagility.Econceptofindustry,everyorganizationneedstoact更像是数字本地人好消息是 ，一旦达到，这些组织敏捷性将推动未来的各种创新。 向领导者学习 简而言之，与敏捷程度较低的组织相比，真正的敏捷组织展示了一系列不同的属性。在研究中，我们发现有五个最佳实践使它们与众不同： 快速事实： 15% 调查样本的数量已经能够 1.响应 2.适应性 3.熟练 4.Empowered 5.在控制中 持续规划 他们以连续，实时的方式进行计划，这为他们提供了成功创新所需的速度，敏捷性和活力。 流体结构和过程 领先的组织建立了流畅的组织结构和流程。近一半的人声称能够迅速将人员重新分配到需要他们的技能的地方。 打造未来的劳动力 领导者比落后者更有可能计划提高大多数员工的技能，并推动具体举措来提高员工的参与度。 知情和委托决策 在80％的领导组织中，所有员工都可以访问及时和相关的数据，并有权做出适当的决策。 测量和指导 领导者在开发衡量数字驱动创新绩效的工具和指标方面取得了重大进展。这给了他们“快速失败”的心态：94％的人表示他们能够迅速改变路线，远离不成功的项目。 完全解锁组织敏捷性 4在5 行动中的创业心态 五分之四的组织从新的数字产品和服务中获得了很大一部分收入，他们能够以敏捷性和速度应对市场变化。 关于研究 本报告中的分析借鉴了对998的在线调查结果 2019年5月和6月进行的高级业务主管。该调查是代表WorkdaybyLongitude进行的，a金融时报公司。 受访者来自9个国家：澳大利亚，加拿大，法国，德国，意大利，日本，西班牙，英国和美国。调查是跨部门的，其中技术（16％），金融服务（15％ ），专业服务（15％）和零售（13 百分比)部门。 受访者在中型和大型组织中工作（分别为51％和49％）。中型企业被定义为在全球拥有500至3500名员工的企业，而大型企业 企业被定义为年收入超过10亿美元的企业， 全球超过3500名员工。 中等尺寸 500-3,500 雇员 大尺寸超过3, 500名员工 29% Human资源 32% Finance 32% IT和运营 就工作职能而言，32％的人在财务部门工作，另外32％的人在IT和运营部门工作，29％的人在人力资源部门工作。所有受访者都是高级业务领导者，他们要么是高级管理人员（29％），要么直接向 C套房。 如何成为数字领导者？ 根据麦肯锡的说法，敏捷性是“一个组织在快速变化、模棱两可、动荡的环境中自我更新、适应、快速变化并取得成功的能力。”这些特质是许多初创企业的特征-当然是那些继续取得成功的企业。 这家咨询公司表示，老牌公司在这方面苦苦挣扎，但发展这种敏捷性并不超出他们的能力。 领导者分析解释 作为我们调查分析的一部分，我们确定了一组领导者，他们的特征 表明他们已经将敏捷性作为日常运营的一部分，以便成功地转变其商业模式以实现数字增长。 15% 领导者 55% 落后者 由他们在组织敏捷性的所有 在组织敏捷性的三个或三个以下关 五个特征中的高水平进步来 键特征上实现高性能。 定义。 30% Aspirers 在至少四个组织敏捷性特征上实现高性能。 通过比较这三组的能力和最佳实践，我们可以更好地 了解领导者如何大规模实现组织敏捷性。 12% 10% 在我们的调查中，一个领先的少数人——占样本的15%——在组织敏捷性的五个关键特征中表现出高水平的表现。我们称这个群体为“领导者”。 受访者组织的剩余余额分为“有抱负的人”（30％）和“落后者”（55％）（调查中最大的群体），他们在三个或更少的组织敏捷性的关键特征中表现出较高的绩效。 领导者 落后者 66% 68% 62% 58% 58% 54% 53% 42% 29% 23% 23% 22% 媒体 Higher 教育 14% HospitalityGovernment 14% Financial 服务 13% 技术 医疗保健 Professional9%Retail 服务 哪些行业领先？ 除了对数字收入来源的未来增长最乐观之外，媒体组织（ 与高等教育机构一起）在我们调查的所有行业中拥有最多的领导者（23％）。 servicessamples.Itmightusuallybeassumedthatthepublicsectortrailstheprivatesectorinapplicationagilepractices,buttheleadershareinthe 政府部门以及零售和专业服务的高落后份额表明，商业导向不能 在零售和专业领域，领先的股票最小，落后的股票同时最 保证组织的敏捷性。 大。 敏捷领导者 在我们的调查中，媒体和高等教育的领导者最集中* *注意：这些数字代表了每个群体（领导者和落后者）在各自部门样本中所占的百分比。由于此处未包括“渴望者”群体，因此各个部门的数字总计 达不到100％。 卓越的性能，更大的回报 对于领导者来说，展示组织敏捷性的特征得到了清晰的数字愿景的补充。领导者说他们在制定强大的数字增长战略方面取得了重大进展的可能性是落后者的三倍(55%对17%)。 76% 领导者 落后者 65% 62% 55% 52% 49% 46% 41% 43% 29% 21% 20% 17% 14% 10% 9% 9% 5% 世界上的领导人在哪里？ 在地理方面，领导人在法国和澳大利亚培养企业知名度方面比其他地方的领导人尤其慢，德国,敏捷性。尽管如此，大落后 者的百分比和美国的领导者的份额是最小的，由对比, 在日本、西班牙和加拿大。 在美国、英国和加拿大都有明显的证据 发展组织敏捷性在任何地方都是一个重大挑战。 落后者的份额在日本也特别大, 这表明日本公司已经 领先的包 各国领导人和落后者* 法国 澳大利亚 Germany 美国 意大 UK 加拿大 西班 Japan *注：这些数字代表了每个群体（领导者和落后者）在各自部门样本中所占的百分比。 由于这里没有包括“有抱负的”群体，因此各个部门的数字加起来并不高达100％。 规模的效率 当（20％）年收入超过组织敏捷性的公司（占20％）时，规模似乎是绩效的预测指标。与被调查企业的收入相比，将10亿美元的收入归类为领导者，则只有7％的公司的收入在1亿美元和该收入类别中的领导者份额之间就越高。五分之一的9.99亿美元。 领导者在获得内部认可对业务至关重要的数字收入流方面取得重大进展的可能性也是落后者的三倍（58％对19 ％），通过新的数字产品和服务推动商业模式创新的可能性是后者的四倍（58％对14％）。 对于领导者来说，所有这些的结果是，相对于传统收入来源的收入，从新的数字主张中获得收入的进展要比其他方面大得多。他们的高度敏捷性也为他们的数字业务的未来带来了更大的乐观。在三年内，82%的领导者认为他们将从数字产品和服务中获得至少一半的收入。在我们的调查中，不到一半的落后者(46%)表示同样的乐观。 数字方向: 十分之八的领导者预测，超过一半的收入将在三年内来自数字 从现在开始，您预计三年后数字化收入组合的比例是多少？ *由于四舍五入，数据点的总和可能达不到100%。 总体 44% 44% 12% 19% 61% 21% 领导者 54% 37% 9% 落后者 高达一半的收入将是数字收入 一半到四分之三的收入将是数字化的 所有收入的四分之三将是数字化的 领导者的敏捷性也使他们能够比市场上的其他人更大程度地设定行业的竞争条件。近一半（49%）的领导者坚信，他们比竞争对手更快地发现新的数字化机遇。只有12％的落后者提出相同的要求。也许结果是，43%的领导者坚信自己是行业的颠覆者和创新者，而落后者只有9%。在大多数情况下，这些领导者将从落后者手中夺取市场份额。 金融：数字增长的冠军 传统观点认为，IT部门凭借其对技术的掌握，是最有可能影响组织加速数字增长能力的业务职能。在整个调查组中都是如此，有43％的人确认了IT的重大影响。值得注意的是，有44％的落后者同意这一点。 领导者已经认识到，无论行业如何，他们推动大规模创新所需的运营骨干都围绕着管理 领导者最有可能指出财务部门是数字增长的关键贡献者。 与有抱负者或落后者相比，领导者也更重视人力资源职能。在深入了解了许多客户的转型努力后，我们知道人力资源职能对数字增长的影响不可低估。我们期待人力资源在促进创新方面的作用不断增长。 变革的冠军 金融可能是加速数字增长的缺失环节吗？ 总体领导者落后者 37% 43% 34% 44% 21% 16% 11% 9%7% 7%5% 11% 9%7% 14%10% 12% 7% 财务人力资源Sales市场营销IT运营 看来，财务等职能在推动数字化增长方面至少与IT一样重要，而且比销售等面向客户的职能更为重要。 和营销。 凭借大量的性能和其他数据，人们乐于与之合作并开发新的指标，并掌握企业中每个部门的脉搏，财务处于支持整个企业数字计划的独特位置。 实现数字化驱动的增长 对于已建立的企业来说，转向数字驱动的增长模式很困难 只有少数人（仍不到三分之一）表示他们的组织制定了明确 。我们调查的受访者中只有四分之一的人报告说，迄今为的数字增长战略。从好的方面来看，近四分之三的人认识到 止，他们在增加收入份额方面取得了重大进展这是未来。与传统的收入来源相比，来自数字。 缓慢而稳定 大多数企业都有办法推动数字化增长 贵组织在以下领域取得了多大进展？ 获得广泛认可，数字衍生的收入来源对我们未来的成功至关重要 推动商业模式创新，打造数字产品和服务组合 相对于传统收入流，从新的数字主张中获得可观的收入份额 重大进展 一些进展 小到没有进步 31% 43% 26% 29% 45% 26% 25% 45% 30% 领导人认为数字收入将增长 8