组织敏捷性的三个 A ： 通过破坏重新创造

高绩效组织采用三因素公 式来提高敏捷性： Anticipate 适应 ACT 来自高管的见解： i4cp报告 新创造 组织敏捷性的三个A：通过破坏重 ©2018由企业生产力研究所（i4cp）。保留所有权利。 未经出版者事先书面许可，不得以任何形式或任何方式复制、分发或传播本出版物的任何部分，包括影印、录音或其他电子或机械方法，除非在重要评论和版权法允许的某些其他非商业用途中引用简短的话。对于权限请求，请写入到。i4cp.com/contact。 本报告的副本 i4cp发布的研究报告提供给成员组织，并且可以在内部无限共享。有关非会员访问或有关i4cp会员资格的信息，请访问i4cp网站i4cp.com或调用1-866-375-i4cp(4427). 报告|组织敏捷性的三个A ShayneElliott 首席执行官 澳新银行 前文 读者, 组织敏捷性在今天是不可谈判的。 我是澳新银行的首席执行官，澳新银行是一家总部位于澳大利亚墨尔本的银行和金融服务提供商，拥有近50,000名员工。在澳新银行，我们相信我们在市场上取胜的根本途径不是我们提供的东西。这是how我们交付它。 这取决于速度和敏捷性。这意味着有能力倾听客户想要或可能想要的东西，并能够迅速做出响应并将服务 、产品、特性和功能推向市场。 所以，我们为了速度而重组了自己。 例如，我们正在彻底重新思考我们组织内部的层次结构，并正在转向一些部门中大约10名员工的更小、更敏捷的团队，以便更快地推出新产品，并在我们的支付、抵押和商业银行方面获得竞争优势。 这种将人才带到我们组织需要的地方，并更快地实现新的创新和想法的方法，是我们努力使澳新银行成为 我们行业中更敏捷和更具颠覆性的力量的一部分。 Sincerely, ShayneElliott 首席执行官澳新银行 组织敏捷性的三个A报告 执行摘要 ANZ银行的ShayneElliott等领导者代表了我们在参与这项研究的高度敏捷，高性能组织的领导者中所看到的；他们讨厌企业内部的自满。他们通常归因于已故英特尔总裁兼首席执行官安德鲁·格罗夫的话：“成功会带来自满。自满会带来失败。” 在当前的公司环境中，格罗夫的话从来没有比这更真实，在这种环境中，变革的步伐令人眼花缭乱。客户的期望不断提高。新的和重要的竞争对手进入和退出市场，似乎无处不在。核心 技术和流程不断变化。新的法规和政策改写了做生意的规则。 这些和其他新兴因素——还有更多尚未出现的因素——强调了成为一个敏捷、适应性强的组织的必要性 。从我们对来自19个领先组织的高级业务主管进行的访谈和从全球1,800多名商业专业人士收集的调查数据中，i4cp确定了战略和实践，以及敏捷领导者和组织的五个特征，这些特征区分了在敏捷性有效性方面很强的高性能组织。 凯文·奥克斯 首席执行官 i4cp 这些罕见的组织不仅快速有效地应对变化，而且不断寻求重塑自己和市场。以下是高级管理人员的发现、案 例和见解，这些将帮助您的组织成为敏捷性和颠覆性的驱动力，而不是它的受害者。 Sincerely, 凯文·奥克斯 首席执行官 i4cp 报告|组织敏捷性的三个A 定义敏捷性 对于一个组织来说，敏捷意味着什么？实现敏捷性有效性的具体属性是什么？企业生产力研究所(i4cp)正在进行的关于组织敏捷性和弹性的研究，从组织敏捷性的秘密公式，揭示了高绩效组织几乎总是采用三因素公式。我们称之为敏捷的三个A：预期、适应和行动。 Anticipate 将变化视为不仅可以预期和可管理的，而且可以作为破坏组织内部和行业内部的机会。 1.把事情做好. 提高感知外部环境的能力 2.广泛使用个人和社交网络 3.采用策略来提高风险承受能力并减少恐惧努力推动更多持续创新的失败 4.整个企业的人才和知识流动性，以应对新兴需求和机遇领域 5.能够确保最佳的组织和结构一致性。 Determinespecificareaswithintheorganizationthatmustbecomemoreagile.Restructuretominimizehieraryandbureagracyaswellasempoweredindividualsanddifferent,self-directedteams–nomatter 此外the，ir我p们re确ci定si敏on捷-领导者和组织的5个特征: ACT 打破僵化的孤岛和层次结构，以实现知识共享、持续学习和团队合作， 并有目的地 在员工队伍中灌输包容、协作的精神。 适应 组织敏捷性的三个A报告 i4cp的敏捷性有效性索引:Definitions: 作为我们研究的核心组成部分，我们创建了一个由八个不同变量组成的敏捷性有效性指数，每个变量之前的i4cp研究都与敏捷性有效性和市场绩效高度相关。高绩效组织是2x到近5x更有可能表明它们在这些变量中的每一个都是高度或非常有效的。 您的组织在以下方面的效率如何： 下一步实践：与积极的市场表现相关的做法是 由相对较少的表现最好的组织使用-以及 其他组织 应该考虑 88% 45% 81% 17% 79% 32% 78% 35% 76% 29% 74% 33% 65%54% 从外部关注您的主要客户、市场和竞争对手 适应不断变化的市场条件 强调内部卓越的执行 团队合作和协作 准备迎接新的挑战 进行更改以改善工作流程  实施。 市场绩效指数(MPI)：该索引定义了基于高性能组织的 他们在盈利能力、收入、客户满意度和市场份额方面的多年业绩。 3% 219% 鼓励和奖励创新 允许个人承担风险 高绩效组织低绩效组织 拥有1000多名员工的组织表示高/非常高的程度。来源：i4cp 传感干扰 “我感到原力受到了极大的干扰……我担心发生了可怕的事情。” -绝地大师欧比-万·克诺比 类似物适应 ACT 虽然虚构的Obi-wanKenobi的力量使他能够感觉到灾难，但如果他在威胁发生之前就更早地感觉到了威胁怎么办？也许可以阻止Alderaan星球的毁灭，而传奇故事将非常展开 不同。同样的问题可能会被提出来关于最近最著名的美国之一 公司的失败-具有讽刺意味的是，这涉及一家专注于电影的公司。 2000年，里德·黑斯廷斯（一家刚刚起步的初创公司Netflix的首席执行官）与约翰·安蒂奥科（电影租赁行业巨头百视达视频的首席执行官）提出了合作建议。基本上，Netflix将在网上运行Blocbster的品牌，而Blocbster将在Blocbster的商店中推广Netflix。黑斯廷斯几乎笑出了房间。在那一年，百视达还提出了以5000万美元（美元）收购Netflix的提议。重磅炸弹再次拒绝。十年后（2010年），百视达申请破产，并于2011年被DishNetwors以3.2亿美元的价格收购。 如今，Netflix的市值远远超过1000亿美元。 首席领导、学习和包容官 DebBubb IBM公司 “敏捷组织的特点是面向外部和结果驱动。敏捷组织从客户那里获取见解，并使用它们来调整方法，以实现更好的结果。” 报告|重新构想人才获取第二部分：技术在人才获取演变中的作用 arisefromnewtechnologies(e,e,machine 学习、人工智能等）、监管变化、客户人口结构变化以及其他市场发展，并利用这些机会进行创新，以预测未来的市场机会。 “ 磨练预测变化的能力首先通过收集的关于可能在短期和长期影响组织及其生态系统的问题或趋势的数据和信息来感知正在发生的事情。 虽然以前的i4cp研究已经将环境扫描确立为传感的重要组成部分，但目前的这项研究揭示了一个关键的细微差别，可以帮助这些高绩效人员确保更大的敏捷性有效性：他们更有可能不仅在高管和高管之间共享和讨论这些外部数据和信息 高级领导人，但也包括那些负责确保事情完成的人。 深厚的机构知识 尽管这是一种尚未被广泛采用的做法，但高绩效的组织几乎2x更有可能与中层管理人员和一线领导者至少每季度分享和讨论外部（客户、市场、技术）信息、数据和趋势。 有价值，但可能导致自满。" 重新构想人才获取第二部分：技术在人才获取演变中的作用 敏捷领导者和组织的5个特征 #1 提高感知外部环境的能力 在人力资源职能内部以及企业领导团队中，人们越来越重视和期望对实时市场动态的好奇心和意识。目标是尽早识别低级信号以理解（与否认 ）这些因素，并提高解释和响应的能力。 Everyorganizationneedstoprioritizetheabilitytospottrendsthatwillchangethemarketanddisrupt thewaytheyoperate.Truly敏捷organizationsarethosethatcanidentifytheopportunitiesthatwill 从组织的高层寻求新的观点也是至关重要的。 “我们在积极主动和感知变化的指标方面做得更好。 marketplace.Theleadershipatthetop(whocameupfromanotherpartofthebusiness) AngeliaPelham EVP和CHRO Cinemark 报告|组织敏捷性的三个A “目标应该始终是从感知到洞察力再到行动的速度。 ShayneElliott 首席执行官 澳新银行 是为什么-新的血液和新鲜的观点让我们变得自满的主要原因。深入的机构知识具有价值，但可能导致自满，”Cinemark的执行副总裁和CHROAngeliaPelham说。 澳大利亚和新西兰银行集团（ANZBank）首席执行官ShayneElliott告诉i4cp：“目标应该永远是从感知到洞察力到行动的速度。“虽然这个等式的行动部分应该根据组织的独特战略和优先事项进行加权，但高绩效组织正在追求感知到洞察集体和立即目标。以以下为例： •传感和HR: 迪士尼消费产品和互动媒体的人力资源主管调整了每周人力资源员工会议的重点；现在，重点是确定他们所说的可能影响业务的低级信号。在一次会议中，人力资源业务合作伙伴可能负责分享从与她支持的业务的讨论中收集的见解。在另一次会议上，领导人力资源专业知识中心的人可能负责分享从阅读i4cp或世界经济论坛的研究报告中获得的见解。 •传感和业务： 当JimHackett于2017年被任命为福特汽车公司首席执行官时，他最重要的举措之一是振兴标志性公司的文化。这种文化变革的基石是注重健身；从本质上讲，员工需要不断努力挑战自我，提高自己，否则就有自满和过时的风险。 从哈克特的角度来看，这需要一种思维方式的转变和新的思维方式，这必须从福特的高层领导人开始，并扩展到全球的整个员工队伍。凭借“批判性思考和好奇心”的口头禅，哈克特制定了多项举措，以加强批判性思维，设计思维和创造性领导力。 Heregularlyremindshisleadersto“raisetheirgaze,”andlookout—aswellasin—tofindanswers.HeregularlyinvitchesexternalgueststoleadershipmeetingstoprovideperspectiveFordexecuentsmaynototherwiseexposeto. i4cp研究长期以来已经确定，高性能组织的首要指标是评估其客户和市场未来需求的有效性。传感是实现这一目标的关键推动者。 颠覆时代的组织敏捷性报告 直奔源头——客户本身——是一种简单、常识性的方法，可以找出他们的需求是什么，以及未来可能会发生什么。美敦力高级副总裁兼首席人力资源官CarolSrface说：“通过这一点，您可以了解对他们重要的东西，然后以敏捷的方式进行创新，发展和适应产品或服务，以满足他们的需求。." 这种外部（由外在）的重点在其影响中不能被高估，并反映在