员工绩效管理需要提升

Forrester咨询思想领导论文按工作日委托 2018年2月 员工绩效管理需要提升 如何将绩效过程从年度工作转变为持续的价值驱动因素 目录 1执行摘要 2公司力求在绩效管理中提高敏捷性和洞察力 4当前流程是业务一致的，但还不是连续的 6持续绩效管理推动业务成果 11主要建议 12Appendix 项目负责人: KarinFenty, 高级市场影响顾问 贡献研究：Forrester的应用开发和交付研究小组 关于福雷斯特咨询 ForresterConsulting提供独立和客观的基于研究的咨询，以帮助领导者在其组织中取得成功。从短期战略会议到定制项目，Forrester的咨询服务将您与研究分析师直接联系起来，这些分析师将专家见解应用于您的特定业务挑战。有关更多信息，请访问forrester.com/consulting。 ©2018,ForresterResearch,Inc.保留所有权利。严格禁止未经授权的复制。信息基于最佳可用资源。意见反映当时的判断,并可能发生变化。Forrester®,Technographics®, ForresterWave、RoleView、TechRadar和TotalEconomicImpact是ForresterResearch,Inc.的商标。所有其他商标均为其各自公司的财产。有关其他信息，请访问forrester.com。[1-16180ZP] 现代企业需要更灵活、 数据驱动的员工绩效管理解决方案。 接受持续绩效对话的 公司的效率提高了 1.5倍 在吸引和留住员工方面比那些 不太频繁的绩 效评估。 执行摘要 在过去的几年中，人们对创新员工绩效管理产生了极大的兴趣。许多公司对定期绩效评估感到沮丧，这种评估既耗时又无效，无法为员工和业务利益相关者提供价值。因此，许多人现在正在转向或评估持续的绩效方法，这些方法对员工更具吸引力，对业务有影响。下一代员工的绩效具有前瞻性、业务一致性、协作性、连续性和吸引力。现代软件在提供这些品质方面发挥着关键作用。 2017年12月，Worday委托ForresterCosltig评估了大中型企业（分别为500至3,499名员工和3,500名或更多员工）的各种绩效管理方法，并通过以员工为中心来建立组织变得更加有效的途径。为了探讨这一主题，Forrester对600名受访者进行了在线调查，并对员工绩效决策者进行了五次采访。 代表北美、欧洲和亚太地区的14个国家。我们发现，尽管大多数公司都渴望建立既能提高员工敬业度又能提高商业价值的绩效管理计划，但很少有公司优化了方法来实现这些目标。但是，我们的研究发现，采用持续绩效管理的公司通过指导 ，目标管理和持续的结果衡量来取得更好的结果。 关键发现 ›将员工绩效管理发展为持续的，与业务保持一致的计划越来越必要。随着公司寻求吸引和留住顶尖人才，他们知道他们必须不断改进员工绩效管理。 超过75％的人正在投资于更连续，数据驱动的绩效流程。 ›虽然与业务一致的指标很常见，但大多数公司都没有采用持续的绩效方法。企业努力以与未来业务成果、团队协作和职业发展相一致的方式来评估和激励强劲的业绩。然而，在65%的公司中，年度或半年度绩效评估仍然是常态，持续的指导 很少见。许多公司难以做出重大改变，因为薪酬和绩效评估密不可分。 ›持续的性能支持和流程改进可推动竞争优势。在分析员工和经理如何相互接触（即 ，审查节奏）以及业务领导者如何参与整个过程（即，频率 微调过程)，我们发现拥抱持续业绩的公司驱动更大的商业价值。例如，与具有年度流程的员工相比，具有每月或连续绩效流程的员工在吸引和留住员工方面的效率要高1.4倍至1.5倍。技术是一流员工绩效管理计划的重要推动者，但文化变革是必不可少的并行努力。 公司力求在绩效管理中提高敏捷性和洞察力 员工敬业度越来越成为竞争差异化因素，也是商业价值的主要驱动力。例如，行业研究表明，员工敬业度增加5％会导致收入增长3％。1在频谱的另一端，员工流失率是主要的成本驱动因素。更换员工的成本从较低薪和技能水平的职位的年薪的16％到更复杂，专业和高薪的高管的年薪的213%不等。 因此，全球各地的公司都在投资以更好地吸引、发展和留住员工，这并不奇怪。实现这些目标的最重要途径之一是员工绩效管理。在调查全球公司的600名员工绩效管理决策者时，我们发现： ›公司有雄心勃勃的人才目标，但大多数人怀疑他们持续交付的能力。吸引，吸引和发展员工是员工绩效利益相关者的首要业务要求。公司还优先考虑技术投资，以实现更好的绩效管理。然而，不到25%的公司认为他们在实现这些目标方面非常有效（ 见图1）。大中型企业有不同的优先事项来帮助缩小这些差距。例如，中型企业更有可能优先考虑改进绩效管理流程，而大型企业更有可能专注于改进学习和发展计划 。 “我们的市场支离破碎，我们有很多客户，竞争非常激烈。如果我未能建立高性能的销售文化，我不会觉得我们可以在欧洲获胜，所以，我的重点是绩效管理；我们如何从顶级[表演者]和底层[表演者]提高绩效。” 德国电信公司人力资源总监 图1 人力资源/人才管理优先事项（排名前三的百分比）：自我报告在实现这些目标方面的有效性（非常有效的百分 比）： 45%招聘最优秀的人才/成为人才目的地或雇主的首选23%招聘最优秀的人才 37%改善员工参与度 24%敬业员工 大多数公司无法始终如一地实现其人才目标。 基数：全球600名员工绩效管理决策者 资料来源：ForresterConsulting代表Workday进行的委托研究，2017年12月 41%投资技术以实现更好的员工绩效管理 37%启动或改进培训/学习和发展计划 21%利用技术实现更好的员工绩效管理 25%培训员工和经理 ›商业领袖认为，更加连续和数据驱动的绩效流程是正确的前进道路。五分之四的公司(82%)告诉我们，他们正在积极寻求改进员工绩效管理方法，以更有效。大多数受访者（79%）承认他们需要更加敏捷以跟上业务和技术变化的步伐，因此他 们正在改进性能流程和方法，使其成为数据驱动和连续的（见图2）。在全球范围内，受访者将改善员工发展作为鼓励持续绩效流程的首要原因。北美和欧洲受访者也认为，改进他们的流程将提高员工的保留率。同时，亚太地区（AP）受访者希望在员工绩效与可衡量的业务成果之间建立更大的联系。 图2 吸气: “我们需要在绩效管理方面更加敏捷，以跟上业务和技术变化的步伐。” Actions: “我的公司正在追求更多 数据驱动的绩效管理方法“。 “我们提倡持续的绩效和职业讨论，而不是一年一次或两次。 79% 同意 76% 79% 同意 同意 为了追求更大的业务敏捷性，公司优先考虑数据驱动的持续员工绩效管理流程。 基数：全球600名员工绩效管理决策者 资料来源：ForresterConsulting代表Workday进行的委托研究，2017年12月 当前流程是业务一致的，但还不是连续的 大多数公司都渴望创建更加敏捷和数据驱动的员工绩效管理计划。但即使是那些有最好意图的人也可能面临障碍，因为他们目前的流程植根于传统的绩效管理思维。大多数绩效评估都是围绕业务周期而不是员工发展建立的，例如，将绩效评估的节奏与薪水评估保持一致，这与年度预算比与员工更紧密相关。 发展。但随着行业估计与2018年通胀调整后的加薪挂钩，全球仅为1.5%，31%的调查受访者认为他们可以提供的有限加薪范围对员工来说不够激励，这也就不足为奇了。3我们的研究进一步表明： ›公司使用各种与业务一致的方法来评估、激励和奖励员工绩效。企业使用各种各样的方法来评估员工的绩效，大型企业往往拥有最全面的评估方法。本着将员工绩效与业务绩效联系起来的精神，77%的公司根据至少一个与业务成功相关的指标来评估员工。这些指标包括生产率指标、收入增长等业务成果以及其他可衡量的目标（见图3） 。企业还努力将员工激励与业务成功联系起来。三分之二的企业（67%）给予。年终奖金，至少部分基于公司的成功。 “年度计划确实不适合内部认可。坦率地说，它没有以应有的方式使用：成为晋升机会的一部分，扩大关系，扩大技能……我们实际上已经认识到我们的绩效评估过程与成功并不像我们希望的那样紧密相关。” 美国建筑公司人力资源总监 42%来自经理的评级量表 大型企业有更多 使用四种或更多评估方法的公司(10种选择): 比中型企业全面的方法论。 ›中型企业（500至3,499名员工）=55% ›大型企业（员工3500人以上）=68% 基数：全球600名员工绩效管理决策者来源：ForresterConsulting代表Workday进行的委托研究 ，2017年12月 42%实现具体和可衡量的目标 42%对销售、增长、保留等业务成果的贡献 图3 45%对生产力指标的成就或贡献 “以下哪一项最好地描述了贵公司用来评估员工绩效的方法？” 45%评估符合工作要求和发展的技能 44%从其他同事那里收集的员工反馈 77% 评估 员工至少符合一个业务指标 。 四分之三的公司使用业务协调 评估员工绩效的指标 。 ›但是，许多组织都在努力将绩效对话提升到超出薪酬影响的程度。使用业务指标评估员工是客观的，注重结果，并使员工绩效与业务绩效保持一致-81％的受访者优先考虑。但是，如果不与其他定性因素保持平衡，薪水和奖金评估可能会掩盖绩效对话 中的员工发展目标和增长机会。这加强了基于业务周期而不是员工需求的传统绩效管理方法。事实上，我们的调查表明，难以将绩效流程与薪酬审查脱钩是改革员工绩效管理的首要障碍。因此，35%的受访者表示，员工和经理没有从当前的流程中获得足够的价值；相反，他们觉得这是一件苦差事。 ›因此，真正连续的性能过程是罕见的。由于许多企业的员工评估与薪资评估挂钩，因此大多数（65％）的公司仅每年或每半年进行一次绩效评估。更频繁的评论是例外，而不是规则，只有1%的人接受一个真正连续的过程（见图4）。除了正式审查之外，公司还可以通过指导、培训和签到来接受持续的员工绩效管理。尽管79% 的公司表示。 图4 “如果你的公司有一个传统的、定期的绩效评估流程，你多久做一次？” 年度半年度季度月度 该过程是连续的，而不是周期性的 N/A;我们没有正式的进程到位 促进持续的绩效和职业讨论，我们的调查显示，大多数公司在实践中都做不到。只有三分之一（34％）使用持续的指导和签到作为评估方法，36％的受访者认为经理缺乏指导和人员发展技能。 绩效管理目标和策略因地区而异 虽然我们在员工绩效管理中发现的大多数趋势在全球范围内都是如此，但在 25% 2% 1% 7% 30% 方法: 65%公司 35% ›欧洲正在朝着更加连续的员工流程迈进。欧洲在向更频繁的绩效评估过程转变方面走 得最远。尽管60％的人仍在进行年度或半年度审查，但39％的人已转向季度和月度审查。 ›AP专注于公司范围内的目标和个人员工发展的薪资调整。近十分之七的亚太地区受访者(69%)表示，他们的公司每年开展或 半年度绩效评估。为什么？大多数受访者（54％）告诉我们，衡量特定于公司的目标和薪水/奖金评估是员工绩效评估节奏的主要驱动因素。同时，员工发展 ，特定于项目的绩效和晋升处于次要地位。尽管这种方法可能有助于在短期内使员工绩效和业务绩效保持一致，但它 从长远来看，可能会削弱员工的敬业度、发展和保留。事实上，只有22%的AP受访者认为员工对当前的绩效管理流程非常满意，只有29%的受访者对经理表示满意。这些满意度比其他地区低10个百分点或更多。 进行年度或半年度绩效评估 ，主要由对员工发展的薪酬审查驱动。 基数：全球600名员工绩效管理决策者 资料来源：ForresterConsulting代表Workday进行的委托研究，2017年12月 ›北美按公司规模划分。与其他地区相比，北美在大中型企业的方法论上存在分歧 。大型企业更有可能拥有更多 传统的绩效管理流