战略对接与个人成长并重的绩效管理之道

华为 ——PBC绩效赋能手册 以战略为始 PBC绩效管理 绩效改进计划 一.华为战略管理原则 二.华为战略管理的三个特点 三.“五看三定”模型 四.战略管理工具BLM模型 五.BLM模型给华为带来的收益 六.华为战略管理流程（DSTE）步骤 一.什么是PBC 二.PBC与传统考核的区别 三.PBC循环 四.从战略到PBC 五.PBC实施规则 六.PBC协议的组成部分 七.年度PBC模版 八.PBC评估 fh.PBC绩效辅导 十.PBC结果应用 十一.PBC推行策略 一.绩效改进计划模版 华为 以战略为始 “华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。 华为的成功就一个字——傻！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入！ 战略不能被授权 一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执 行的全过程。 终年持续不断 战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期 望一劳水逸。 以差距为导向 原则 一 原则 二 原则 四 原则 三 以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距。 与执行紧密结合 好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值 02 03 01 强调机会驱动公司发展 一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。 坚持压强原则 集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。 抓住产业调整期，奠定长期增长格局 化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。 战略洞察 （环境与价值分析） 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计划） 战略执行和评估 看行业/趋势 看市场/客户 输出机会点 •战略机会点 • 机会窗机会点 输出年度业务计划： •体系的目标、策略、行动计划 • • 机会点到订货 关键财务指标、预算、组织KPI 看竞争 定控制点 看自己 看机会 定目标 定策略 （年度业务计划）战略执行、监控、评估 BP 以以目客标户 为为 输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润 模式、业务范围、战控制点、组织 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等 导中向心 战略执行 氛围文化 关键任务 正式组织 人才 市场 结果 领导力 战略复盘 差距机会 迭代改进 战略制定 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 价值观 战略执行 氛围文化 关键任务正式组织人才 市场 结果 领导力 战略复盘 差距机会 迭代改进 战略制定 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 •找差距是思考战略意图的起点 •市场洞察决定了战略思考的深度 •创新作为战略思考的焦点 •战略思考要归结到业务设计中 价值观 战略制定 市场洞察 战略意图业务设计创新焦点 战略执行 氛围文化 关键任务 正式组织 人才 市场 结果 领导力 战略复盘 差距机会 迭代改进 •关键任务的设定统领执行的细节 •正式组织是执行的保障 •人オ要有相应的技能去完成战略落地 •企业战略只不过是企业文化的早餐 价值观 共同语言 使公司上下有了统一的语言 通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。 实现了对战略执行的跟踪 在制定完战略后，经过关键任务的分解就把 战略和执行挂钩了。 执行跟踪 共同目标 确立了共同的目标 经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标。 战略执行运营管理/EPM 战略设计 战略规划 （SP） 战略展开 年度经营计划 （BP） 战略执行与监控 BP执行（IPD、LTC等） 战略评估 战略管理体系评估 【注】EPM（企业绩效管理）是支撑战路执行的一系列管理过程与管理软件 •IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运営流”是管理的“IPD“流程，其把各职能（战路、 HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同 •企业管理体系的集成，是通过“DSTE战和运管理流”来实现的！ 战略设计 战略展开 战略执行与监控 战略评估 战略规划SP 战略方向业务战略 组织战略人才战略变革战略 年度业务规划BP 年度产品与解决方案规划年度平台与技术规划 年度订货预测年度全预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划 运营管理 财务/人力资源 核算与监控 组织优化 实施 职位与 任职 人才获取 与配置 学习与 发展 流程与IT管理 BP执行与监控闭环 集成产品开发 平台、技术开发与预研 业绩与管理体系评估 管理体系 评 估 绩效审视 项目绩效审视 团队与组织绩效管理 个人绩效管理 华为 PBC绩效管理 PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人绩效承诺 是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。 个人绩效承诺 业绩管理系统 PBC 核心围绕 “力争取胜、快速执行、团队精神” 的价值观制定各自的 “个人绩效承诺” 一切以解决问题为原则 一切以实际行动为出发 一切以团队利益为导向 承诺赢（Win） 赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势， 取得有利形势。PBC 承诺执行（Execute） 华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。 承诺团队（Team） 华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。 制定个人 绩效承诺 绩效回顾 与结果应用 PBC 循环 进行绩效辅导 实施绩效评估 PBCVS.传统的考核 完整的系统 系统的一部分 注重过程的管理 阶段性的总结 具有前瞻性 回顾阶段性成果 有完善的计划、监督和控制的方法 提取绩效信息的一个手段 注重能力培养 只注重结果 建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系 使管理者与员工站到对立面 赏罚 善恶 •目标分解 •设定目标 •签署PBC 制定个人 •PBC更新 进行•关键事件记录 绩效承诺 1 •反馈面谈 •低绩效员工管理 •绩效投诉 •结果应用 4 绩效回顾 与结果应用 PBC 循环 绩效辅导 2 •员工自评 •直接主管评价 •集体评议 •结果公示 3 实施 绩效评估 •日常辅导 •中期回顾 周期 •中基层员工绩效管理周期一般是半年度 •中高层管理者绩 效管理周期一般是年度 行政管理团队AT：监控、审核、批准 制定个人 资格认证与授权 管理者 赋能 绩效承诺 1 4 绩效回顾 与结果应用 PBC 循环 进行绩效辅导 政策宣导 员工 投诉与处理通道 2 3 实施绩效评估 HRBP：使能、支撑管理者有效实施绩效管理 确定战略 澄清战略 组织目标 与工作重点 组织目标 分解 个人PBC 客户的KPIs 客户关注 战略目标KPIs 质量的KPIs 质量好的产品 公司 服务的KPIs 好的服务 业 使 财务 •规模扩张 •盈利性 •投资回报 •现金流 愿景 &战略 客户 1、****** 一、组织绩效目标 内部流程 指标 客户满意度 X团队X部门 衡量标准 ****** 2、****** •客户关注 务 命•市场份额与 成本的KPIs 低的运营成本 、准入 战 •商业环境 商业环境的 KPIs 和谐商业环境 愿 学习与成长 •质量 •成本 •服务 •周期 新产品 KP 销售收 I入 新产品销售收入 *** 二、重点工作及关 键举措 ****** 景略•HR体系与干部 1、****** 1、****** 三、个人能力提升目标 2、****** 澄 、 基本业务流程 队伍建设 •IT建设 部 产品故 门 *** MM IPD CRM ISCCS 战清 略 HRF&AIT •财务体系建设 部门20**年 优先工作重点 衡量标准 1、****** *** 2、********* 20* ······*** *年优先工作重点 障率 变革进 展测评 ****** 2、****** 战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。 •部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。效 素 要•客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。 绩 •职位与角色的应负责任和衡量标准。 制定PBC •个人与其直属主管共同进行商讨，使个人计划与整个部门计划融合， 以保证其切实可行。1 PBC高分秘诀 •必须确实了解自己部门 的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 3 24 PBC与工资挂钩 PBC考察点 •主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行 •每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察 •年末主管给下属的PBC打分，下属也会对主管的PBC打分 •每一名员工工资的张幅，都会以PBC的实现情况为关 键的参考指标。 业务目标 80% 分为关键指标KPI和关键任务。 •关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、 开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解上。 •关键任务是动态性指标，是对关键指标 （KP）的补充和完善。 设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面： •可以参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）； •可以参阅相关内部资料，比如公司战略发晨思路、公司 的价值观等等； •可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）； •可以参阅自己的岗位职责说明书： •可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。 管理目标 20% 团队负责人必须设置团队的管理目标。 需要从三个方面进行设置前的思考： 1.业务目标对组织建设、员工管理的要求； 2.优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）； 3.亟待建设的岗位胜任力体系。 在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和 难点，以进一步设定员工管理目标。 个人发展目标 参考 应在主管的协助下设置 •指标总数2-4个 •这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。 个人绩效承诺书（PBC） 员工姓名/工号 现任岗位/角色 主管姓名/工号 承诺有效期 20**年**月**日—20**年**月**日 公司绩效考核导向： 在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、“对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引，更好的支撑“多打粮食、增加土地肥力”。 【说明】：（1)描述该考核周期内个人的总体目标和方向，是PBC的纲；（2)要求简单、清晰，建议不超过200字。 总体目标和方向： 【说明】：（1)展示自己所处最小部门的上级部门的绩效导向（如四级部门管理者应填写三级部门的绩效导向），协助制定工作目标和举措；（2)若上级部门无导向，则填写上上级部门的导向。 部门绩效导向： 个人绩效承诺书（PBC） 第1部分：组织绩效目标 【说明】（1)主要以KPI形式表现。管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标，员工组织绩效目标是指其所在组织（最小部门）的绩效目标。 （2)未达到底线值得分为0分。达到底线值分为60分，底线以上按线性关系计算其KPI得分。 牵引点 序号 KPI指标 权重 上半年目标/全年目标 单位 指标统计公式 指标数据责任部门 实际完成结果 得分 底线（60） 达标（100） 挑战（120） 财务 12 客户 34 内部运营 56 学习成长 78 组织绩效得分 个人绩效承诺书（PBC） 第2部分：重点工作及关键举措 【说明】（1)重点工作要考虑短期与中长期结合，要考虑岗位职责要求等。（2）“关键举措”主要体现工作的执行措施（HOW）。体现对业务目标的支撑。”衡量标准”应以结果为导向，可视化、SMART