结合力量和敏捷性

PRISM:结合强度和敏捷性-突破创新在复杂产品和系统制造中 7 组合强度 和敏捷性-释放突破 在复杂中创新产品和系统 MANUFACTURE AUTHORS ArnaudSiraudin,MatteoAinardi 公司需要能够提供突破和增量 到目前为止，创新已经确立。已经写了很多关于如何 有效地做到这一点，包括ADL的捐款1。然而，少了一个- 经常讨论的方面是如何解决综合体中的突破性创新 产品和系统制造 工业，如航空航天和国防 （A&D）或能量。 这些部门构成了特殊的挑战：它们高度专业化和资本密集型，通常依靠独特的公司资产来制造产品，并受到严格的监管， 安全关键产品和系统需要满足严格的要求保证要求。这意味着普遍采用的 简单地创建一个单独的突破性创新团队的解决方案并允许它在正常的公司流程之外工作， 约束很难实现。在本文中，我们将查看突破创新模式的一些关键成功因素 在这种类型的业务中有效地工作。 1.例如，“突破性孵化器-如何创建和快速启动新的步骤 业务，“棱镜S22018”和“组织突破性创新”，棱镜S1201573 PRISM:结合强度和敏捷性-突破创新在复杂产品和系统制造中 THECHALLENGESTOOVERCOME 突破性创新项目(BIP)在2 产品/服务性能，和/或创建新的商业模式或新的市场空间。我们可以总结出主要挑战复杂产品和系统制造公司 行业在将成功的BIP分为五个主要领域时面临： –方法:复杂的工程系统是使用 高度结构化的方法，如传统的V循环，以管理风险并保证质量。BIP要求应用敏捷本质上是根本不同的方法 不要轻易地使用这些结构化的方法。 –不确定度:部门中的公司流程和组织例如A&D通常基于成熟的 了解市场和商业模式，而BIP涉及 更高的不确定性-例如，市场空间可能还不存在，用户需求可能还不清楚。 –资源:BIP在每个阶段都需要不同的功能程序。仅使用外部资源可能无法利用唯一 公司优势和成本可能很高，同时只依赖部分- 时间内部企业资源可能是低效和无效的。 –转向:BIP需要具有正确的转向类型。他们需要 足够的灵活性来“伸展”和“快速失败”，但有足够的公司支持，以避免“快速杀死”的错误原因，例如短期预算限制或早期挫折。 –接口:BIP之间有棘手的接口，其 客户，以及组织的其他部分，例如，在现有公司资产的资源和使用条款。这些 对于复杂的产品和系统，挑战尤其严峻制造。 COMBININGAGILITYWITHSTRENGTH -AFRAMEWORK 为了应对这些挑战，复杂产品和系统中的BIP 制造业需要建立一个强烈的关注如何 BIP团队的敏捷性可以与资产最佳结合 公司的优势。在实践中，这意味着给予关注到四个关键主题，这些主题都与接口如何BIP和“传统”公司之间的组织和 管理，如图1所示。 1.OFFER，PRODUCTARCHITECTURE，ANDASSOCIATEDASSETS 任何BIP的起点都是清楚地阐明目标报价以结果为中心、伸展和 在产品细节方面不要过度约束-如目标性能、关键功能、成本和上市时间。对于 2.一个常见的经验法则是，突破意味着至少30% 74改善产品性能和/或成本 ARTHURD.LITTLE 3.资源 2.市场 ACCESS 4.治理 &FUNDING 1.发售产品建筑- 相关资产 图1：突破创新设计框架 例如，我们的一个A&D客户通过初步确定新BIP需要的市场研究和客户访谈 实现性能的重大变化，将成本降低30 %和上市时间40%。正常发展方法会产生过高的成本 具有竞争力；因此，报价需要在 完全不同的方式。这为项目的发展奠定了基础最终推进。 产品架构是这个阶段的核心考虑因素。 降低接口复杂性是一个关键标准，特别是当需要引入敏捷方法。(见方框1。) 方框1：如何使用敏捷方法定义产品架构 对于复杂的、基于系统的产品，项目组织应该被组织成与离散的物理/对应的团队 功能模块。它们应该针对: –为每个模块召集一个多学科团队 –最大限度地减少技术和组织之间的接口模块 –定义模块，以便他们可以交付有形的具体产品每次迭代时的输出(这可能是一个软件以及 aprototype) –根据特定需求和 客户的约束(例如，使用来自指定的国家起源) –根据市场需求实现产品的演进 75 PRISM:结合强度和敏捷性-突破创新在复杂产品和系统制造中 即使对于复杂的系统，体系结构的第一层也应该不超过六个模块。采用这种方法可以促进 效率、与客户需求的一致性和竞争力。结构也可以在其他项目上重用。 一旦BIP产品的各种技术构建块正在建立，早期的关注也需要给予 它们将如何被收购、设计和/或制造，以及它们的可能的资本和运营成本范围。这有助于防止 由于意外的成本，BIP在放大阶段失败约束。 一般来说，正常的“制造或购买”原则适用：元素这是独特的和战略上重要的(例如，在 主权、成本影响、性能和上市时间影响)， 即使是复杂的系统, TheFirstlevelofthe 建筑不应 要六个模块以上. 采用此方法促进效率,与 客户需求, 还有竞争力. “使用”，其中BIP使用旧公司的内部资产 没有直接或完全自主地管理它。在这种情况下，管理独特资产的规划是一个关键的过程 BIP需要的灵活性，特别是在开发和 目标的产业化提供。 方框2显示了这种策略的一个例子。 方框2：制定/使用/购买战略以加速发展可重复使用的发射器 以及BIP的功能在 市场，借给自己 “制造”。对于其他元素，尤其是如果有 潜在的规模经济， “生成以打印”和“生3成” 到“规格”可以考虑 -铭记的需要构建未来价值链的供应商。除了 两种选择“制造” 或“购买”，另一种选择是 Maiaspace成立于2021年，旨在加速 可重复使用的太空运载火箭在欧洲。多个项目已经在过去的几年中进行了一些“关键的 砖块”的可重复使用的发射器。因此，定义正确的Make/ 使用/购买策略是Maiaspace优化的关键第一步资金需求、上市时间和系统之间的权衡 性能，从这个基础开始。这里有几个例子做出的主要选择： 3.“制造到打印”是指由供应商根据完全详细的客户设计进行制造。“制造到规格” 76意味着根据客户规范进行制造，允许供应商设计输入 ARTHURD.LITTLE –使用普罗米修斯引擎：开发的第一级发动机阿丽亚娜6被选为几乎准备就绪的下一代 液体推进发动机。这个选择允许一个主要的减少及时推向市场、风险和计划中的非经常性成本与开发专用的新引擎相比。 –为发射基地选择双管齐下的方法：Thefirst 测试和示范飞行来自基律纳发射基地 瑞典，利用作为Themis一部分开发的设施计划，后来的商业航班来自库鲁发射 基地在法属圭亚那：在这里，专门的设施被提供Maiaspace“Diamant”发射台，同时分享世界一流的现有圭亚那航天中心的设施。 –战略能力的“制造”方法：舞台和发射器组装和集成由Maiaspace执行 拥有自己的劳动力和资产的团队，同时最大限度地提高可能与上级组织的协同作用，如空置建筑物 和测试设施。此外，维护、修理和大修运载火箭的活动也将在内部进行Maiaspace团队为了掌握这项活动 可重复使用发射器的经济性。 2.MARKETACCESSS 制定BIP产品最终将如何发展的战略市场是一个基本的考虑因素，必须在早期阶段。 一种选择是新的BIP业务使用现有的遗留品牌和进入市场渠道。而采取这种方法有利用现有的位置和规模的明显好处 业务，如果产品失败，它可能会面临品牌受损的风险。 其他公司，如科技巨头，倾向于使用他们的品牌无论如何，因为他们认为BIP足够强大 一些没有损坏的故障(例如，谷歌与谷歌 Glass）。Meta是另一个有趣的例子，其中创始人是将公司的整个品牌以 Metaverse-到目前为止，短期下行空间相当大，尽管突破性创新通常是需要稳定的长期游戏 神经和深口袋。 对于许多市场影响力小于Meta、Google或 微软，它可以谨慎地创建一个单独的，专门的品牌和BIP的市场渠道，至少在最初，直到BIP 在规模上建立了可行的产品/市场匹配。 PRISM:结合强度和敏捷性-突破创新 在复杂产品和系统制造中 这允许根据快速修改新信道 对最初的市场反馈，也减轻了与现有品牌组织的非生产性冲突。 3.RESOURCES 在复杂的产品中运行BIP的主要挑战之一系统制造公司是如何为他们提供最好的人力资源，考虑到围绕提供必要的 专业知识，确保有足够的专用资源，以及 避免成本高昂的人员重复。(见图2。) HIGH 共享服务 中心 虚拟团队 时间间隔 稀缺的 EXPERTISE LOW 专门,共定位BIP资源团队 Designer 专门,共定位BIP资源团队 必不可少的 LOWHIGH 进入的障碍 （成为生产力之前的领导时间） 图2：BIPS的资源策略 最佳做法通常是至少分配一些全职员工 BIP核心团队，只要有足够合适的专业知识。 （请参见图2中矩阵的底行。）这是最好的方法 最大限度地提高生产率并缩短上市时间。它也最能反映独立的初创企业是如何工作的。 然而，如果资源稀缺，进入壁垒低，共享服务模型可能是开发等任务的最佳选择 团队的工程工具。如果进入壁垒也很高 （右上象限），这是复杂的常见挑战 产品和系统制造，最好的解决方案是开发虚拟团队的兼职关键资源。主要的成功因素 这里是为预定义的“时间框”完全部署关键专家资源期间“，而不是让他们连续兼职。(参见 还有方框3。）敏捷方法及其冲刺，使自己 这种方法。 ARTHURD.LITTLE 系统架构师是这些资源的一个很好的例子，因为他们拥有关键的专业知识，数量很少，所以不能 allocatedfulltimetotheBIP.Ithelpstodefinetheneedsfortheir 在每个冲刺中输入，并旨在涉及相同的个人尽可能多的任务。 4.GOVERNANCEANDFUNDING BIP采用的治理模型至关重要，因为它会影响整个界面的决策过程和策略 BIP和传统组织之间。除非有令人信服的 否则的理由，例如与核心业务的紧密协同作用和/或监管限制，这里的最佳做法是设置一个具有授权领导的专用组织结构。这 有助于创造主人翁感和驱动动机，以及 由于其低成熟度和底部，保护其免受去优先级的影响-线路影响。它还有助于将BIP从公司的束缚中解放出来如采购官僚主义和招聘限制，以及 促进敏捷性和新的工作方式。 当BIP移入时，组织单位会发生什么商业化阶段是一个重要的方面，当建立正确的法律结构： –如果在未来的某个时候设想新的股东，创造一个单独的法律实体通常是合适的。这可能是 如果BIP开辟了一个相邻但非战略性的市场， 在这种情况下，一旦它产生了足够的 值。这方面的例子包括SecLab，一个网络安全分拆产品 来自EDF研发和H2Gen，这是一家来自Areva的以氢为中心的分拆产品，在2020年将其出售给GTT（Engie的一部分）。另一个例子是 是外部私募股权或风险投资资金，设想为 在盈利之前是需要的；在这种情况下，正常的措施需要被用来保护传统公司(如知识分子 产权保护、董事会席位和限制销售 对竞争对手的BIP)。 –如果传统公司可以资助BIP开发，直到 盈利能力，内部实体更可取。如果BIP创建 一项战略性业务，在盈利之前可以获得充分的资金，通常最好将实体保留在现有的 传统的法律结构。(另见方框3。) 最大限度地提高战略一致性和协同性的能力业务的其余部分。然而，治理方法需要确保其独立性得到适当保障，包括 提供专门的资源和正常公司的自由 约束。要使该模型在实践中发挥作用，BIP需要向最高级别的赞助商报告，最好是首席执行官，谁能够解决冲突并确保继续 独立性。 PRISM:结合强度和敏捷性-突破创新在复杂产品和系统制造中 方框3：内部治理的“自由区”方法突破性创新团队 能源领域的领导者已经部署了所谓的“自由区”用于突破性的创新项目。此中所有标记的项目区域简化了合