建立可持续的和高效的供应链

VIEWPOINT 建筑物A 可持续发展& 高效生产供应链 如何采取整体观点为了未来的成功 供应链面临前所未有的压力，影响生产力并导致短缺 对于消费者和制造商来说。在与此同时，公司面临着来自 社会和监管机构变得更加可持续，这为客户开辟了新的机会 越来越愿意为更多的人支付溢价可持续产品。满足这些冲突 目标需要全面的方法 通过交付来证明供应链的未来 更大的可持续性和更高的生产力。 AUTHORS BerndSchreiber Kai-OliverZander博士PatrickDutz 菲尔·布尔曼 亚历ft德拉·尼邦 NaoyaFuruta VIEWPOINTARTHURD.LITTLE BUSINESSDRIVERSfor 可持续、高效供应链 -运输能力和价格。全球 港口装满了集装箱，而航运 价格处于历史最高水平。航空货运成本也急剧增加。 自工业时代开始以来，公司在建筑上投入了大量资金 复杂的全球供应链。这些优化 运营并通过以下方式最大限度地提高生产力交付原材料、子组件和 成品无缝到正确的地方 在正确的时间。然而，这些模型是越来越受到威胁，供应链 由于以下因素变得更加不稳定： 这些趋势都不可能很快结束，而且 许多人的影响只会随着时间的推移而加深。这需要围绕规划和 管理供应链，这必须成为更具弹性和面向未来，平衡对生产力和可持续性的要求。 为了成功，组织需要问(和答案)这些问题: -成本上升。根据世界银行， 2023年能源价格预计为75% 高于过去五年的平均水平。 与之相比，商品价格仍然很高达到历史水平。 -资源稀缺。这可以是 永久性(例如，材料短缺电动汽车[EV]电池所需) 或暂时的(例如，供应链中断由COVID-19或关闭 苏伊士运河）。 -地缘政治。这包括制裁 (例如，关于俄罗斯)和不断增长的经济许多国家的保护主义。 -更高的可持续性要求， 由消费者和投资者驱动。最近研究表明，越来越多的人消费者愿意支付溢价 更可持续的产品。 -不断增长的国际监管义务。这包括增加 排放等不同领域的立法减少和工作条件。 -为人才而战。这需要公司 吸引和留住最好的员工，如果他们将超越竞争对手。 -更大的竞争。数字化正在开启所有市场，降低进入壁垒 更广泛的非传统玩家。 -“可持续性”对我们意味着什么？ -我们怎样才能使我们的供应链既可持续和生产力，以及如何才能我们实现了成功的平衡？ -什么应该由整体覆盖可持续性管理? -可持续性如何影响我们 总体组织-以及我们的供应特别是连锁? -应该向一个 可持续和高效供应 链条看起来像我们的生意吗？ -我们如何创造切实的影响和价值以提高可持续性和生产力？ 从供应链创造价值的5个步骤可持续性和生产力 解决这些驱动因素意味着供应链领导者需要监督一个转变 涵盖两者： -生产率-优化供应链 效率、盈利能力和弹性使用技术和人类技能。 -可持续性-制造供应链更环保，更可持续 环境、社会和治理(ESG) 因素。 VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 这种整体转变是最好的实现通过周密的战略规划的结合 并通过基于用例的集中战术行动 方法。然后，更改基于已证明的，相关行动，使组织能够满足 潜在的冲突需求。我们建议公司采取这五个步骤来成功转变他们的供应链(见图1)： 1.供应链基线分析 2.供应链雄心发展 3.用例定义和优先级 4.供应链目标图片开发 5.供应链路线图定义 供应链基线 分析：什么是我们的起点? 从评估你现在所处的位置开始。什么是您当前的挑战来自生产力 和ESG的观点？ 分析生产力挑战生产力挑战包括： -资源不足(来自 这些挑战使改进变得困难性能足够快，可以驱动转型变革。 分析ESG挑战 从可持续性的角度来看，至关重要的是知道你目前的位置来制定目标- 面向供应链的雄心。这需要一个360度/全面评估，涵盖所有ESG领域： -Environmental-减少供应链碳足迹。 -Social-健康和安全等领域/ 社会责任。 -Governance-包括商业道德和合规。 许多组织面临的一个关键挑战是测量他们的碳足迹。技术可以 弥合这一差距。人工智能(AI)驱动解决方案帮助公司测量、模拟和跟踪他们在各个方面的碳足迹 他们的供应链。这些最先进的二氧化碳足迹分析解决方案不仅测量 公司直接产生的排放量 活动(范围1和2)，但也测量更复杂的间接排放（范围3） 更改为相关能力和技能)。沿着公司的整个价值链生产。 -文化/组织因素和孤岛 意味着当地团队和利益相关者不买进入或根据总体战略采取行动。 图1.五步供应链改造框架 重点: 重点: 重点: 重点: 重点: 分析电流 定义 确定相关 制定目标 定义执行- 生产力 可持续性 供应链 基于图片 准备好了 挑战& 野心 用例 关于优先使用 转化 影响 供应链 关于影响 定义目标 Determine As-is碳 整合供应 链生产力 &可持续性生产力 运行模式 脚印 目标 目标 1 供应链 基线分析 2 供应链 野心发展 3 用例 定义& 优先化 4 供应链 目标图片发展 5 供应链 路线图定义 可持续性 对于整体  根据 案例 基于路线图 论供应链目标图片 来源：ArthurD.Little VIEWPOINTARTHURD.LITTLE 供应链雇佣 发展：什么是我们的目标? 用例定义& 优先级：什么 是最好的做法吗？ 一旦你了解了供应链各行各业的组织都面临着 从生产力和可持续性的图片 透视，你可以用它来开发你的长-术语野心。这应该是你的北极星。它将提供战略指导并定义您的 可持续性和生产力雄心。这些可能包括以下目标： -Environmental-100%碳中和供应到2030年连锁。 -Social-负责业务的采购 到2028年，整个供应链。 -Governance-成为行业领导者到2025年实现多样性和包容性。 -生产率-10%的资本回报率 受雇；产生的收入为100万美元每位员工；10%的股东总回报到2030年。 设定这些长期目标后，您可以然后得出每个部分的目标图片整体背景下的供应链。下一步是分析现状之间的差距 和你的整体抱负，并利用这种洞察力在整个价值链中优先考虑行动领域。图2显示了组织的当前状态 与实现100%的雄心相比碳中和，在供应中分解链提供可衡量的目标。 同样的挑战。有些更先进，这可以代表宝贵的学习机会 而不是重新发明 车轮，公司应该收集，理解，并通过量化实施最佳实践 用例。这些可以激发您自己的用例，适应你的需要。他们提供了一个具体的行动路径，如侧栏中的示例， “改善碳排放足迹” 说明。 分析最广泛的使用范围至关重要在选择之前，跨不同部门的案例要部署的。用例应跨越多个 行业，量化它们对可持续性和生产力以及 成本与实施之间的关系。 他们应该旨在刺激变革，提供具体的外部示例，以帮助提供所有人的可持续性和生产力雄心组织。 在确定相关用例后，公司应该根据他们的优先行动 可持续性和生产力潜力。然后， 迅速采取行动，引导那些潜力最大的人，从过程中学习，然后根据 关于结果。 图2.评估当前图片，一个ESG雄心示例 “我们努力争取100%碳中和 到2030年我们的供应链 Environmental 野心 端到端价值链 开发 来源 Make 出售 交付 As-is 10 63 72 11 53 碳足迹 million 吨 million 吨 million 吨 million 吨 million 吨 目标 Net Net Net Net Net level 零 零 零 零 零 来源：ArthurD.Little VIEWPOINT 改善碳排放 脚印 以物流供应商为例， 对突出显示的相关用例的调查多个选项，以满足冲突 减少车队排放的目标，同时 最大限度地提高生产力。这些用途中的每一个案件已在其他组织得到证实， 有了相对成本、资源的完整细节要求和收到的好处。相关 示例用例包括： -电动汽车-从化石燃料转变车辆环保 电动汽车减少碳排放。 -合成生物柴油-使用生物柴油，由废油和脂肪产生，作为 替代绿色燃料减少碳排放。 -太阳能电池板-安装和使用太阳能电池板减少碳排放 和能源成本同时增加能源独立。 -储能系统(ESS)— 部署由旧的ESS组成的ESS 电动汽车电池增加份额碳中和电力的使用。 在研究用例并应用此 学习自己的情况和目标，物流提供商能够创建 以行动为基础的未来计划，以实现其 整体需求。 ARTHURD.LITTLE 供应链目标 图片：什么是我们的目标图片? 在定义了他们的长期供应链之后雄心和优先考虑相关用例， 然后，公司应该建立一个综合目标供应链每个部分的图片。这 为建设未来提供了明确的指导供应链，集成用例以实现长期抱负。它也开启了思维新概念，如拥抱循环 供应链和采用诸如 产品的回收、再利用和翻新 和材料。 应支持三个关键原则 供应链目标的转变 图片在实践中： 1.高级管理层的承诺，嵌入他们的议程。 2.整个组织的问责制， 使目标成为所有行动的组成部分。 3.整合改造方案 整个组织的结构结构以确保对齐。 当涉及到供应链目标时 图片，没有单一的解决方案。公司必须调整他们的方法 结构、治理、资源和业务 模型。例如，联合利华已经建立可持续性治理结构和明确 在这两个战略上的责任线和运营水平。它嵌入了它的对业务可持续性的承诺 议程通过其目的、愿景和业务模型。它也对外部影响开放，从各种外部寻求建议 消息来源，包括组成的咨询委员会非政府组织(NGO)和 学者。 VIEWPOINT 亚洲原电池回收 目前，一次性电池通常是出院后丢弃。The 这种不可持续模式的组合不断增长的绿色消费需求意味着许多市场参与者面临巨大的业务风险。避免损失中长期的市场份额- 术语，一家主要的日本跨国公司集团试图调整其现有的 operations.Thisfocusedonthedevelopment 回收商业模式的发展客户期望并提供未来 增长机会。作为第一步，项目分析了当前的机会和风险，考虑到 特定国家/地区的法规和客户的声誉。基于该基线， 然后，该项目分析了战略，组织和财政影响 回收商业模式。要完成 项目，为日本人量身定制的模型东南亚市场发达 加强组织的领导作用 在原电池市场。 ARTHURD.LITTLE 供应链路线图定义：如何 我们实现了我们的目标? 优化供应链需要明确, 具有特定实施准备好的路线图 actions.Priorizeactionstobreakthisrowmapinto 短期、中期和长期实施 计划（请参见图3中的示例，其中操作按时间范围和价值链组织 focus).Putinplaceaprogramorganizationto 确保以目标为导向、协调的设计和基于明确的、预定义的动作实现责任、时间表和资源。 图3.供应链转型的具体路线图 短期（至2024年） 中期（至2027年） 长期（至2030年） 可持续的& 高产 供应链 开发 来源 回收 Make 出售 修理 交付 来源：ArthurD.Little VIEWPOINTARTHURD.LITTLE Conclusion 采取完整的供应链方法 现在是开始旅程的时候了并建立一个可持续和高度生产性供应链 供应链压力压倒了现有的结构， 影响生产力和可持续性。为了克服这些 挑战，公司必须采取整体的、变革性的、和用例驱动的方法： 1了解你目前的立场。 2树立长期抱负。 3了解用例选项并将它们关联起来你的生意。 4构建中期供应链目标图景。 5转化为短期具体路线图。 6快速试点、学习、迭代和部署。 这种转变将帮助组织定义和 实施清晰的供应链目标图景以实现 有形的结果以结构化的方式。现在是开始的时候了旅程和建立一个可持续的和高生产力的 供应链-既是为了企业的利益，也是为了更大的社会。 自那时以来，ArthurD.Litt