在危机时期前进 ： 如何引导您的组织走向复苏。

CIO Perspectives 体积：5 在危机时期前进： 如何指导您的组织进行恢复。 CIO的极端挑战指南 超越这一挑战 韧性领导力的核心 恢复和前进的技术见解 I 在IT服务交付方面，COVID-19等危机可能揭示出您可能没有注意到的需要改进的领域 之前。没有为不可预见的变化做好准备的不灵活的流程和技术基础会立即被曝光。然而，危机也为IT领导者提供了加强并帮助推动组织向前发展的机会。 当首席信息官承担这一责任时，他们将不得不平衡业务连续性与数字创新。这意味着扩展或建立有效的远程工作流程，适应计划外的需求，管理资源可用性并解决新的安全风险和威胁。从那里，IT领导者将有机会利用他们所学到的知识 ，并将其应用到他们的计划中。 IBM首席信息官FletcherPrevin首先在本期CIOPerspectives中提供了适应挑战的关键见解。他还概述了建立能够承受当前和未来挑战的坚实技术基础的步骤。 接下来，了解您可以立即采取和中长期采取的行动。毕马威分享了保护您的员工、情景规划、供应商风险管理等方面的提示。 最后，德勤强调了弹性领导力的五个基本素质，这对于指导组织度过危机至关重要。 我们希望您发现这些见解有助于为您的组织建立前进的道路 。 03 CIO的极端挑战指南 ： 激进敏捷性和弹性的四个步骤， IBM 08 超越这个挑战： 冠状病毒的反应教什么，毕马威 11 心脏 弹性领导- 回应COVID-19：德勤高级 管理人员指南 CIO的极端挑战指南：实现激进敏捷性和韧性的四个步骤。 弗莱彻·普雷文，IBM首席信息官 正如COVID-19大流行和其他最近的环境灾难所表明的那样，生活的任何方面都可能发生大规模破坏，而没有任何警告。只有在危机的另一方面，我们才能回顾并认识到机会领域。现在是领导的时候了，作为首席信息官，你处于舞台的中心。 在危机中，我们没有从零开始解决问题的奢侈。我们需要提 I前预测如何迅速做出反应和做出正确的决定。浪费时间会破坏 成功的反应。 进入未知。 对于企业来说，收入流可能会在一夜之间消失。顶级客户可能会承受极大的压力，合作伙伴可能会突然变得不可靠，监管机构可能会在行动中失踪。关键高管和其他利益相关者可能会 无法使用。一切照旧的决策过程可能会中断。恢复时间可能是任何人的猜测。 当员工、通信网络和合作能力突然中断时，企业和社区如何继续运作？他们如何做到这一点，同时限制对员工和客户以及他们所服务的社区的负面影响？ CIO观点：恢复和前进的技术见解|3 通过规模、速度和灵活性实现弹性。 为了参考我们在IBM的经验，我和我的团队制定了一个四步行动 CIO的下一步指南-实现激进敏捷性和韧性的四个步骤。我希望它对您有所帮助。 步骤1. 实现应用程序环境现代化。 要阅读报告并了解更多信息，请访问 http://www.ibm.com/downloads/cas /P9DYADGW 完全致力于基于云的灵活性。没有人可以将计算资源浪费在未使用的容量上。但这并不意味着您不能大规模计划冗余 。现代的基于云的环境提供了您仅在需要时才付费的额外计算容量。 正确准备： •拥抱混合多云设计，这些模式和服务经纪模型允许商品工作负载由多个提供商交付。虽然您可能会享受首选关系，但您还应该选择在不影响性能的情况下跨云和云提供商转移工作负载。 •转向“即服务”战略。使用基于云的工具、应用程序和平台。许多基于SaaS的解决方案在全球范围内大规模交付，进一步降低了服务中断的风险 。 •使用合作伙伴补充配置和容量。与您的云合作伙伴转移并分担基础架构责任。基于云的架构可提供弹性和可突发容量 ，并降低单点故障的风险。 •了解您的云提供商的服务优先级。云提供商为成千上万的其他客户提供服务。如何 您是否会在高峰利用率时对容量做出分类决定？CIO需要了解并制定相应的计划。 主要收获: •每一次危机都会带来未知的因素。我们不可能为每一次突发事件做好计划。但是我们可以尝试。 •根据我们在IBM的经验，我们为CIO制定了四步行动指南： (1)使应用程序环境现代化，（2）使网络容量现代化，（3）使工作场所现代化，以及（4 ）使运营现代化。 •当业务连续性受到质疑时，所有的注意力都转移到首席信息官身上。弹性是我们需要鼓励和促进的一种思维方式。 •首席信息官有机会帮助他们的组织保持在一起，应对当前的压力和压力，并帮助员工、客户和合作伙伴站在另一边。 步骤2. 现代化您的网络容量。 应对突然的需求。 与计算能力一样，提前规划带宽需求激增和突发事件期间潜在的可用性限制至关重要。这包括采用现代方法进行联网 、身份验证和安全性，例如： •使用软件定义广域网(SD-WAN)在不对有限资源征税的情况下帮助建设过剩产能。 •利用零信任安全策略。上下文和多因素身份验证将增强安全性并减少对虚拟专用网络(VPN)的依赖。 •使用分程VPN和端点检测和响应(EDR)优化流量。利用现代远程访问体系结构 提供与合作伙伴“私有对等”的能力，并避免通过互联网发送流量。 •采用虚拟化设备。 虚拟化VPN设备是 现在可以从大多数主要 网络公司。而 的总并发用户容量 通过使用拆分隧道VPN结合高级EDR 功能。 总之，这些技术提供了完整的端点可见性，而不需要将所有VPN流量回程到公司网络中。此外，跨SD-WAN选择性地路由高流量工作负载可以进一步优化性能，并将不必要的流量从公司骨干中分离出来。 •保持存在点（POPs）接近。电信PoP应该在物理上靠近，将服务器与PoP放在一起，如果 这有助于减少延迟；提供额外的载波分集、容量和冗余选项；并且可以成为基于动态路由决策的宝贵资产 实时流量需求。PoP也 每个虚拟设备可能不是 在与专用硬件设备同等的情况下，虚拟设备可以快速增加容量，而无需运送硬件-当供应链中断时，这是一个明显的优势。危机会突然将您的大部分员工转变为远程员工。 •为高带宽消费者建立私有对等连接。 通过为消耗最大带宽的合作伙伴使用专用连接，避免通过Internet路由过多的流量。 •投资于载体多样性。与确保访问多个云一样，每个VPN集线器都应访问至少两个不同的运营商以实现冗余，关键办公楼也应如此。 危机可以突然 将大部分员工转变为远程 员工。 步骤3. 使工作场所现代化。 为高效员工创造敏捷性。许多员工，尤其是知识型员工，应该能够在任何地方高效地工作——办公室、客户所在地、旅行时和在家。突然中断 只要我们已经实现了工作场所和劳动力支持实践的现代化，工作地点就不应该扰乱工作。 •定义远程工作的策略。定义明确的指导、规则和政策。对员工进行远程礼仪培训-虚拟会议是 与面对面会议不同-以及贵公司的文化将如何告知他们远程工作的方式。 •为远程工作创建数字环境。提供工具，使分布式团队能够 协作和贡献。允许员工选择不太重要的工作环境方面，例如他们使用的特定设备或电子邮件客户端。 购买标准化关键生产力平台，如通信工具和虚拟协作空间。 •提供专门针对远程工作的网络安全培训。 在家工作的风险与办公室不同。一定要定期更新政策和培训，以应对技术和工作方式的变化。 •使高级领导人能够在任何地方领导。某些工具，例如启用了WebEx的领导团队或董事会，可以提供帮助。尽管高级领导者可能不会期望成为“在家工作”员工，但适应危机需要有效的远程工作。 步骤4. 使运营现代化。 现在决定你将如何决定。优秀的计划只是到目前为止。每个突发事件都会有其独特 此外，我每天都会与来自IBM各地 的联合领导人会面两次，包括网络 “ 的时刻，需要现场决策。虽然决策本身不能提前做出，但你如何分析、合作、得出结论和协调努力是可以规划的。这同样适用于通信渠道和如何适应不可预见的限制的准则。 •采用敏捷方法。应用敏捷方法的基本原理，而不仅仅是在软件中 开发或应用设计项目，但在整个劳动力和领导级别。现代工作方式由现代工具支持。为您的劳动力在高效的现代环境中进行所需的投资。 专家、法律代表、隐私专家等。 •通过设计实践治理。这包括不会引入摩擦并且不受用户解释的上下文控件 。 这些控制功能不像法律规则，更像高速公路护栏：我们信任员工驾驶自己的“汽车”，但我们定义了他们驾驶的“高速公路”的参数。 •提前培训你的团队和领导者。每个人都应该知道 如何在紧急情况下工作。运行模拟， 过去几个月的事件给全球业务运营和全球劳动力带来了前所未有的影响。 FletcherPrevin,IBM首席信息官 •定义最小可行会议(MVM)。通过预先定义团队，会议结构和持续时间 ，将会议缩减为其基本核心。高级领导者还需要预定义的渠道 现在最重要的是什么。 当业务连续性受到质疑时，所有的注意力都转移到首席信息官身上。 过去几个月的事件给全球业务运营和全球劳动力带来了前所未有的影响。公司正争先恐后地实施应急计划，以应对他们从未见过的风险。由于现代经济建立在数据洞察力和技术之上，首席信息官面临巨大的交付压力。 CIO可以使用的资源比以往任何时候都多。应用程序提供商，云基础设施提供商，服务和数据合作伙伴，供应商，客户和监管机构都有既得利益，可以帮助彼此将风险和未知因素转换为更熟悉的稳定状态和业务。弹性是一种思维定式。只有在危机的另一端，我们才能回顾并认识到机会的种子。现在是领导的时候了。作为一名首席信息官，你现在处于竞技场的中心 。 用于传达公司数字资产健康状况的最新信息，包括容量、网络和使用趋势数据。这将在危机期间实现快速、有效的决策。例如，在当前的健康危机期间，我的IBMCIO团队每天开会三次，分享IBM数字资产的当前快照，然后根据时区和需求根据需要转移资源。 进行操作演习，允许团队练习，并模 拟他们应该模仿的行为。 超越这一挑战：冠状病毒反应的教导。 克里斯·福斯特，毕马威全球首席运营中心 随着商业世界学会适应不断的变化，下一章正在编写中。冠状病毒的影响正在影响当今的全球供应链- 随后的中断是可以预期的。尽管未来不确定，但您仍然可以准备一些方法。 在危机发生时，您需要为重要的事情做好计划。以 I下是您可以采取的一些即时和长期行动。 保护人民。 •利用人力资源专业知识来维护员工的身心健康，为受影响地区的员工提供指导，并重新评估组织范围内的旅行政策。 •在员工稳定，环境，更广泛的社会和经济方面，实践最佳的企业社会责任，追求支持应对努力的方法。 •为受影响的员工制定备份计划，其中可能包括更多自动化的突发事件，远程工作安排或其他灵活的资源，以应对人员限制。 •利用可用的内部和外部技术来帮助协作，并为员工提供必要的工具，以便在受影响地区和受影响地区的个人尽可能无缝地远程工作。 •将高风险权重分配给发展中国家的客户（例如，准备不足的客户）和对应对工作至关重要的客户（例如医院），优先考虑稀缺的能力。 评估供应商风险。 •创建响应团队，以促进之间的准确信息的开放和一致流动 关键利益相关者，保持利益相关者的信心，并通知客户谁将受到影响。 •建立一个专注于供应链评估和风险管理的团队。该团队将在可能的情况下重新配置全球和区域供应链流程，利用替代运输方式并进行 根据所有可行方案的需求、成本、服务和风险情景分析进行权衡。 •将采购材料优先于高价值产品和收入流。确定对收入流影响最大的组件和原材料，确保合理分配稀缺的产能。 •审查与主要客户和供应商的合同，以了解在供应短缺的情况下的责任。 •通过识别当前和缓冲来确定业务风险 库存、建立一级透明度和短期行动计划。 •对可能导致成本上升的其他风险因素进行价值链评估（例如，运输短缺可能会增加成本， 运输公司看到了提高利润率的机会 )和影响服务和库存 能力。采取积极行动来解决预期的短缺问题，例如可能提前预订运费。 •积极评估近岸选项，作为潜在的备份 ，以通过增加与客户