在并购中提供差异化回报

在并购中提供差异化回报： 有秘密公式吗？ 宣传册 Introduction 尽管失败的可能性很大，但每年都有成千上万的公司发起并购（ M＆A）交易。 绝大多数的并购交易都没有达到最初提出的目标。然而，战略顾问继续鼓励并购交易，年复一年的组织将希望和公司估值寄托在实现成功转型的渺茫机会上。数十亿美元，无数的劳动力时间和无数的其他资源都处于危险之中，收购需要提供高回报才能物有所值。尽管关于成功并购交易所需的要素的行业民间传说比比皆是，但建立可靠的方法却很少。 并购交易代表着具有可变回报的重大风险。他们可以为公司的市场和产品增压，也可以为金钱和资源创造无底洞。与任何不透明和具有挑战性的过程一样，发起并购交易往往会在关键利益相关者之间产生重大焦虑。如果监督合并或收购的高管不知道从这个过程中可以期待什么，他们需要引进谁来加强核心团队和技能，在哪里投资来弥补先前存在的弱点，或者如何将不同的组件整合到一个有凝聚力的单元中，他们不太可能取得有价值的结果。即使一家公司拥有所有正确的要素，成功并购交易的秘诀也可能让人感到无法管理。 工艺工具技能集???成功 本研究报告旨在通过分析那些在并购方面表现出色的公司，与那些实现一贯平均或低于平均水平的公司相比，找出并购成功的“秘密公式”。 在并购中提供差异化回报：有一个秘密公式吗？|2 本报告中的数据是通过MGI研究转型卓越研究收集的，该研究是在线和亲自与高级业务进行的 和行业垂直领域的IT专业人员。大多数接受调查的组织是大型或中型(77%)、全球(67%)、B2B(58%)或B2B/B2C混合(28%)，总部位于北美(85%)。调查 受访者被要求对公司从并购中获得的典型回报进行评级，他们的回答分为三组：那些从并购事件中获得持续高于平均水平的回报的人（产生的收益大于其投入的交易，或“1+1=3”转换），那些具有平均回报的人（“1+1=2”交易，其中没有任何可观的收益或损失），以及那些 低于平均水平的回报(“1+1=1”交易-时间和金钱的实质性损失)。本报告使用调查数据来分析并购领导者对关键组成部分、障碍、技术投资优先事项和绩效里程碑的理解与他们的平均水平和低于平均水平的同行。最终，调查数据表明： A 并购领导者知道如何专注于自己的优势， 而落后者传播自己太薄 B 落后者很少偏离他们所认为的成熟过程， 而领导者并不害怕把事情搞混 C 高有机增长通常会导致并购成功， 但不是相反 D 易于集成的基于云的工具和灵活的员工问题 比大多数公司认为 E 对核心财务和人力资源的持续投资可以 拼写成功和失败的区别 在并购中提供差异化回报：有一个秘密公式吗？|3 实现卓越并购的关键要素是什么？ 调查受访者被要求选择他们认为从并购交易中获得高于平均水平的回报的关键因素。大多数受访者-包括高于平均水平，平均水平和低于平均水平的公司-都同意：跨职能调整是并购成功的最关键因素，其次是熟练的人才。高于平均水平的公司也将IT敏捷性列为并购的首要必需品，但平均水平和低于平均水平的公司对此部分的排名相对较低。有趣的是，在任何组织中，通常都需要熟练的人才和IT敏捷性来创建和维持高度的跨职能一致性。这表明，平均和低于平均水平的公司大大低估了对IT敏捷性的需求，并误解了实现有效的跨职能协调所需的现实。 有趣的是，低于平均水平的公司被评为具有成熟工艺的公司远高于高于平均水平的公司(60%的低于平均水平的公司 公司选择了这一组成部分，而高于平均水平的公司为35%)。这种差异表明，坚持行业民间传说和流行过程的“黑皮书”通常比愿意偏离剧本产生的回报更低。冒险、建立自己独特方法、在整个并购过程中进行创新的公司，比一般遵循规则的公司更容易实现差异化回报。 关键收益 •大多数公司都认为跨职能调整和熟练的人才是成功并购的必要要素。 •平均和低于平均水平的公司低估了优先考虑 IT敏捷性的重要性。 •一个成熟的过程被平均水平和低于平均水平的公司高估了，而高于平均水平的公司不太害怕违反规则。 跨职能的调整和熟练的人才对于并购的卓越至关重要；经过验证的流程不是。 83 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 以上Average Average 低于平均水平 % 69% 61% 35% 44% 55% 69% 跨职能对齐 熟练的人才 IT敏捷性指标和最佳实践 财务和人力资源敏捷性 基于云的金融工具 经过验证的过程 在变革事件中实现卓越的关键组成部分是什么？ 并购中高于平均水平的公司的真正特征是：揭穿行业民间传说。 与平均水平和低于平均水平的同行相比，提供积极并购回报的公司通常快速增长(93%的领导者对40%的落后者)，高度监管(90%的领导者对60%的落后者)，或者是云原生的 ，或者是完全迁移到基于云的生态系统(43%的领导者对25%的落后者)。 •93％的并购领导者是高增长的，一些公司错误地将并购视为实现增长里程碑的手段，但是执行不力的交易可能会产生相反的效果并阻碍增长。 如果一个组织在发起并购交易之前没有最佳实践、团队和工具，它可能会成为 错误地认为它可以通过提高其获取能力来弥补资源的损失，这是雅虎等大公司过去陷入的陷阱。然而，调查数据表明情况恰恰相反：事实上，有机快速增长的公司更有能力从并购交易中获得成功的回报，因为它们已经拥有必要的系统；因此 ，高增长率可以被视为未来并购成功的关键指标。 •90％的并购领导者受到高度监管。行业传说可能暗示，当高宣传并购时，监管是罪魁祸首 未能产生预期回报。但90%的受访者始终取得高于平均水平的并购业绩，他们在高度监管的行业中运作，这表明监管可能是一个糟糕的问题，当他们的交易因无关原因而失败时，准备不足的公司会指出这一点。 •在过去的3年中，49%的并购领导者完成了1至5次剥离。这表明，在并购方面表现出色的公司与在剥离和其他类型的业务转型方面表现出色的公司之间可能存在相关性。它还表明 知道如何在战略上进行调整并专注于自己的优势的企业最有能力成功管理此类转型。 •43%的并购领导者是云原生的或完全迁移到基于云的生态系统，其余57%的领导者正在迁移到云。虽然43%的公司看起来并不多，但相比之下，只有25%的平均水平和低于平均水平的公司表示他们完全迁移到了云，而零落后的公司表示他们是云原生的。基于云的系统提供的高度灵活性，集成度和敏捷性不仅是一个指标，而且是成功并购回报的加速器。 关键收益 •具有高有机增长率的云原生或基于云的公司更适合进行并购活动。 •监管不是并购表现不佳的借口。 •定期进行资产剥离的公司更有可能获得成功的并购回报。 通过数字： 高于平均水平的并购回报 94% 是大型或中型公司 大象可以跳舞 93% 有适度到快速的收入增长 高增长=高回报，但它有帮助 90% 是高度监管的公司 监管不是借口 49% 在过去的3年中完成了1-5次资产剥离 并购和资产剥离专业知识齐头并进 43% 是云原生的或已迁移的 云迁移只会增加 并购成功的障碍是什么？ 并购领导者认为缺乏跨工具的整合和不灵活的员工是转型成功的两个主要障碍。这是有道理的，因为领导者基本上选择了这两个障碍的对立面（分别是跨职能调整和技能人才）作为并购成功的最关键组成部分。相比之下，低于平均水平的公司选择了其他所有选项作为关键障碍，将不灵活的流程和缺乏敏捷性作为他们最大的关注点，其次是遗留的IT工具，人员配备不足，预算不足，复杂的法规，遗留的金融工具以及没有单一的真相来源。值得注意的是，并购落后者并没有将缺乏跨工具的整合或不灵活的员工视为成功的关键障碍。 有趣的是，并购落后者在成功的主要障碍中包括复杂的监管；然而，调查还发现，事实上，90%的并购领导者受到了高度监管。同样，60%的并购落后者选择了一个不灵活的过程作为关键障碍，这与同一组人认为一个成熟的过程对成功至关重要的迹象相矛盾。 对这个问题的回答表明，并购落后者难以查明，更不用说解决他们面临的障碍了。他们似乎将几乎所有事情都视为成功的障碍或失败的借口。这可能导致瘫痪 当领导层试图同时解决这些不同的组成部分时（或者被这样一项任务的艰巨性所淹没） 。另一方面，并购领导者似乎能够在一些关键问题上进行磨练，并反过来投入适当的时间和资源来改善这些领域。 关键外卖 •并购领导者认为缺乏跨工具的整合和不灵活的员工是关键障碍，而落后者不了解手头的任务。 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 并购领导者发现缺乏跨工具的整合和不灵活的员工是并购成功的最大障碍。落后者无法决定。 以上AverageAverage低于平均水平 24% 24% 17% 17% 14% 10% 10% 10% 7% 0% 0% 缺乏跨工具的集成 不灵活的工作人员 不灵活的过程 旧式IT工具 人员配备水平不足 缺乏敏捷性 预算不足复杂的调节 遗留金融工具 没有单一的真理来源 你在转型中成功的障碍是什么？ 领先的公司如何优先考虑技术投资以支持其并购活动？ 在准备进行合并或收购时，高于平均水平，低于平均水平的公司优先考虑技术投资的方式存在很大差异。高于平均水平的公司将金融视为最关键的投资技术平台，其次是人力资源(HR)，然后是财务规划和分析(FP&A)。另一方面，普通公司将人力资源视为重中之重，然后是财务，最后将FP＆A列为最不关键的。与此同时，绝大多数(80%)低于平均水平的公司将FP&A列为最关键的投资，而. 剩余20%的落后者优先考虑财务。低于平均水平的受访者不认为人力资源是并购的优先事项。 领先的公司意识到熟练、灵活、积极性高的员工对绩效的影响。特别是在合并或收购等重大业务转型期间，预计员工构成和企业文化将发生重大变化，因此必须优先考虑人力资源并投资于能够在不断变化的业务环境中导航而不会错过节拍的员工基础。 更令人不安的是，低于平均水平的公司与平均水平相比，大大低估了金融的重要性 高于平均水平的同行。当两个完全自主的公司实体走到一起时，整合金融系统的能力至关重要。没有投资于敏捷的公司进入并购交易 金融工具随后可能会发现自己试图通过Microsoft®Excel整合重要信息-这是灾难的必经之路。 相反，在FP&A工具上过度投资的低于平均水平的公司可能会显示出落后者倾向于对未来假设进行建模和规划，而并购领导者则专注于修复现在不起作用的东西。 43% 25% 32% 37% 22% 41% 20% 80% 最关键的投资FinancialsFP&AHR 高于平均水平 平均值低于平均值 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 并购成功最关键的技术投资是什么？ 金融界。 进一步调查金融股，很明显，低于平均水平的公司在这一领域缺乏投资会直接影响并购回报。并购领导者不仅对金融股的信心明显高于落后者，而且大多数落后者（60％）报告对其金融体系几乎没有信心。 这些反应强化了这样一个概念，即持续投资于其金融系统的公司在并购中的成功机会要比那些不将金融优先于其他技术投资的公司大得多。 76% 21% 63% 37% 40% 20% 40% 通过并购回报对财务的信心自信中性几乎没有信心 高于平均水平的并购回报率为3% 平均并购收益低于平均并购收益 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 您对财务状况有多大的信心来促进转型？ 人力资源。 在高于平均水平，平均水平和低于平均水平的公司中，对人力资源的信心似乎相对一致 。但是，与对金融的信心一样，缺乏信心的差距更大。 在低于平均水平的公司中，20％的公司报告对人力资源几乎没有信心，而15％的公司和不到10％的高于平均水平的公司也说了同样的话。再一次，这些数据表明，人力资源和人员配备投资不足可以被视为 即将到来的并购交易回报低于平均水平。 59% 34% 7% 58% 27% 15% 60% 20% 20% %10 %20% 30 %40%