如何建立人力资源报告和分析的基础

指南 正确掌握基础知识 如何建立人力资源报告和分析的基础 Introduction 100110111100110111 1100101 11011010 0110101100110111 100110111100110111 技术基0础100110111 100110111 开发以执行 有了数据作为新的货币，您的技术是否为您提供了支持业务决策所需的基础数据？技术必须支持的不仅仅是自动化。该技术的基础应无缝连接业务内的所有功能领域-不仅连接数据-还连接交易和报告，以提供实时见解，以支持整个组织的决策。 现在，公司比以往任何时候都更需要将员工和财务数据集中在一个地方。尽管信息存在于组织内部的各种系统中，但查找，访问，协调和与适当各方共享数据的任务可能会很复杂。高管正在寻找信息来计划，执行和分析以做出更好的决策。 Thiseffectively,theyneedaccurate,real-timedataandmetrics,andalignmentaroundkeymetricstosimplyandconsistentlymeasuresuccessfulandstreamingpeopleandfinancialoperations.Asaresult,theorganizationcanidentifyandmonitoring 1 生意。 更强大的分析还意味着人力资源专业人员在支持领导团队方面更具战略性。根据DDI的 “2018年人物分析全球领导力预测”1报告显示，当人力资源专业人员向他们的领导者提供劳 动力分析时，他们获得新晋升机会的可能性是他们的6.3倍，在高级商业领袖中获得更高声 誉的可能性是他们的3.6倍。那么，人力资源团队如何开发有意义的见解，以帮助塑造人们的实践，推动业务价值，并更有策略地定位自己？为了帮助您建立有效的报告和分析基础 ，这里有一些需要考虑的问题。计划雇 佣 雇佣支付 奖励保留 你应该从哪里开始？ 首先，认识到你的盲点在哪里，以及它们存在的原因。有时，即使是一个简单的人数统计报告也可能是一个巨大的壮举。运行多个系统的组织都有数据孤岛和断开的流程，这限制了你及时向业务提供见解的能力。 “ Financeoperatedinitsownsilo,HRinitsown,Operationsinitsown.Therewasalackofconsistencyintermsofweviewthebusiness.Numberswayswerechallenged,noonecouldagreeonmetrics,andpeoplecouldnotagreeonwhatactions 继续前进。2 -BillGosling外包控股公司首席执行官 虽然一些技术可以帮助解决组织的数据协调和同步问题，但它们只提供了可以解决单个问题的一维视图，但最终却看不到大局。例如，商业智能工具可用于聚合对等薪酬数据，但牺牲了底层上下文，如员工级别、位置、任期、基准工资数据和个人对企业的财务贡献。一组更全面的信息可能会促使你跟进战略问题，比如“我是否充分支付了我最优秀的员工？”或者 ，“工资与市场或基准数据相比如何？”要回答这些问题，你需要一个系统，允许你把这个更广泛的数据集带到一起，更简单地处理战略分析。 指标是否及时？ 研究表明，人力资源部门通常无法提供必要和相关的见解来支持业务。DDI的“人脉分析全球领导力预测2018”3报告显示，公司为“更传统类型的分析（内部基准和收集效率，反应或结果指标）而苦苦挣扎。平均而言，只有21％的公司在这些方面取得成功。“通过人员分析有效地支持业务目标，不仅要为正确的人员提供正确的数据，而且还要能够快速提供回答关键业务问题所需的数据。您需要能够根据调整报告。 不断变化的业务需求，在需要时采取行动纠正路线，并在正确的时间与正确的人员共享信息。 超过70%的公司表示，他们认为人员分析是重中之重(哈佛商业评论“更好的人员分析”4)，人力资源如何提供对您的高管至关重要的指标，以帮助塑造员工实践和推动业务价值？他们如何将这些见解掌握在关键业务合作伙伴手中，并更有效地通过决策和挑战开展工作？以下五个步骤可帮助您通过人员分析回答组织的员工问题。 “分析小组负责生成标准报告，但分析师必须从各种来源提取数据，然后进行清理和验证。用户并不总是愿意等待。相反，有些人会绕过分析团队，自己寻找数据以在Excel 中进行操作。人们有 发送电子邮件或走过去，试图从他们认为拥有信息的人那里获取信息。5 -BillGosling外包控股公司首席执行官 以下五个步骤可帮助您通过人员分析回答组织的员工问题。 1.确定你的受众。 帮助在整个组织中提供关键人员指标的第一步是确定组织内部和外部谁需要数据。了解您的受众对于充分利用您的数据至关重要。 2.确定需要回答的业务问题。 确定受众后，请决定利益相关者想要回答的更广泛的业务问题。要确定这些问题的优先级，首先要确定是什么推动了您的业务。例如： •运营效率：如果您的业务专注于改善流程或增加收入和盈利能力，那么领导者可能会询问您可以在何处控制成本并提高生产率，质量和盈利能力： >我们的招聘过程对财务有什么影响，哪里还有改进的空间？ >我们组织的缺勤/休假政策是什么，由此产生的责任是什么？ >从生产率和劳动力成本的角度来看，我们是否高效运营？ >我们的服务支持模式是什么，我们可以更有效地运营吗？ •劳动力可扩展性：如果您的业务正在增长，您希望雇用最高素质的员工并保留最优秀的人才。为此，您需要能够回答有关最佳绩效，保留率，劳动力计划以及学习和发展计划的影响的问题。例如： >谁是表现最好的人，我们从哪里雇用他们？ >我们是否在保持招聘质量的同时快速填补关键角色？ 我们当前的员工是否具备实现业务目标所需的技能？我们如何解决技能差距？ >我们的雇佣计划实践有多成功？ 我们的入职、学习和发展过程是否使新员工能够快速提高工作效率？学习和发展计划对生产率有什么影响？ •公司文化的发展：其他公司正在做出重大改变，以适应不断变化的工作世界，例如重新评估员工敬业度的方法，实施数字化转型计划，或解决薪酬公平、多元化和包容性等问题。转型公司应该寻求回答有关文化以及人员，计划和实践的影响的问题。例如：。 >我们的员工快乐和参与吗？什么激励了我们的员工？ 我们的多元化和包容性举措是否成功？ 3.确定关键绩效指标。 一旦你知道你想回答什么问题，你就需要建立具体的、可衡量的、现实的和相关的指标— —也称为关键绩效指标(KPI)。这些将有助于提供数据点来回答您的关键业务问题。内部人力资源团队和合作伙伴高管在组织KPI的定义和含义上保持一致也是至关重要的。以下是一些示例，说明如何将问题分解为相关的KPI： 确定关键绩效指标 业务驱动因素 大图片问题 顶级KPI 其他人正在衡量 运营效率 我们的招聘过程对财务有什么影响，哪里还有改进的余地？ •劳动力总成本•雇佣时间•时间到生产力 •接受报价的时间•每租成本•每次内部填充的成本•临时/合同雇员的成本•全职员工的成本•每位员工的平均收入•每位全职员工的收入•每位或有/合同雇员的收入•每个角色的周转成本/更换成本 我们组织的缺勤/休假政策和由此产生的责任有什么影响？ •平均休假时间•休假责任 •在前10%的休假请求中，员工的工作效率•在休假请求的最低10%中，员工的工作效率 劳动力可扩展性 我们的营业额是多少？我们在哪些业务领域失去了员工？谁是顶级的表演者，我们从哪里雇用他们？ •按业务线表现最佳•总体保留率•最佳表演者的保留风险•最佳表演者的招聘来源 •总奖励对工作满意度的影响•跨业务职能聘用源•已识别的高电位百分比•各业务的平均生产率 •员工的生产力学习与发展（L＆D）课程 •员工的生产力L&D前课程•每位员工的培训成本•培训出勤•培训满意度 文化发展 我们的多元化和包容性举措是否成功？ •按人口统计分列的保留率•人口统计学的进步•按人口统计划分的管理水平•按人口统计的损耗率 •招募管道人口统计•员工歧视/不满率•按人口统计分列的工作满意度•按人口统计划分的新雇员•整个企业的留存率 我们的员工快乐和投入吗？ •内部调动/晋升率•离职面谈数据•损耗率 •整个企业的工作满意度•按业务职能划分的工作满意度•完成目标的时间 4.所有关于数据。 有了业务问题和相应的KPI，现在是时候考虑您需要的数据以找到答案了。重要的是要考虑以下方法来确定谁，什么以及在哪里找到您需要的数据： •定义所需的数据:列出您需要的特定数据点。 •查找数据：一些组织可能将这些数据存放在多个系统中，而另一些组织可能不知道在哪里查找，甚至不知道谁拥有相关数据。知道您的数据存放在哪里可以帮助解决这些类型的问题，以免它们出现。您可能需要与内部团队和部门合作（在数据分析方面除外）来追踪您的数据所在的位置。 •访问数据：您的组织当前可能未跟踪某些必要信息，这将不可避免地影响访问 。可能会出现其他问题，例如安全性和数据隐私，这可能会阻止您首先访问数据。 •数据的可靠性：定义和定位必要的数据后，您需要准备好进行分析。确保数据可靠性的最简单方法是使用为数据提供单一来源的业务系统。寻找一个本地合并数据源的系统，这使得将报表与事务相关联变得简单且用户友好。 5.回答商业问题。 现在，您已经找到了为不同受众解决关键业务问题所需的数据，如何确定数据的真正含义并与需要它的人共享信息？ •综合数据：利用现有报表和可通过您当前业务系统使用的可视化工具，可以使用和修改这些工具来轻松满足您的业务需求。 例如，假设您对找出组织的最佳员工组合感兴趣。不要只检查有关临时工与全职员工的数据-考虑诸如位置，业务线，流失率和当前员工技能之类的因素，以便您可以准确地回答总体业务问题。在这些比较中，您会发现商业价值。 •共享数据和报告：Aalytics和仪表板可以提供宏观视图来帮助回答总体业务问题 ，同时提供更深入挖掘的灵活性，并利用可视化或报告进一步深入了解交易级别的详细信息。一些技术提供报告作为决策支持工具，甚至在事务级别，使管理人员能够在更大的背景下做出明智的业务决策。 将个人绩效与公司目标挂钩。 衡量与公司目标相关的个人绩效可以帮助提供对 你的主要贡献者。要解决的关键问题可能包括: 1.谁是成功的新员工？ 2. 3. 谁是我对收入贡献最大的员工？ 与市场相比，它们如何获得补偿？ 4. 5. 与同龄人相比，他们的总奖励方案是什么样子？ 我的员工目前拥有哪些技能？ 6.根据费率目标，我们未来需要哪些技能？ 7. 8. 他们的技能差距在哪里？ 我们可以在内部利用谁来担任这些角色以满足业务计划 的要求？ 9.我们可以提供什么培训，或者我们需要在哪里聘请外部人员来填补这一空白？ 10.一个人如何在组织内发展自己的职业生涯？ 11.我们在人才保留方面做得很好？ Themetricsthatmatterforeachorganizationmayvarybasedoninduent-standardKPI,suchasturnover,retention,andinternalmobility.AsorganizationsshifttofocusingonObjectivesandKeyResults(OKR), 然而，有相当多的重叠。根据文章“什么是OKR？思维大的目标设定框架”CIO.com6“ ，这些通常与业务目标和目标联系在一起，而不是员工的工作。另一方面，KPI可以直接与员工的日常工作联系在一起-它们是为在工作场所取得成功而设计的。” OKR使组织中的每个人都与更大的公司计划保持一致。它有助于集中个人KPI来衡量它们将如何影响公司绩效目标，例如市场份额的增长，收入的增加等等，使每个人的个人绩效直接与公司绩效挂钩。 “ 除了对员工敬业度和保留率的分析之外，分析和人工智能已经结合在一起，为公司