领导力的自我察觉与企业成长

领导力的自我觉察与企业成长 丛龙峰博士 《组织的逻辑》作者 2023/09/25@混沌学园 写在前面的话 每个人所接触的世界不同，对问题及重要性的感受不同 对撞感。我始终相信，课堂上只有两种瞬间是足够美妙的——第一种瞬间是一语道破；另外一种则是并非如此 学习这门课你将收获什么？ 1.领导力的极简模型，你很难忘记，但却管用 2.企业成长规律，尤其是领导力在其间发挥的作用 3.领导力的普通人视角，希望你对自己更有力量 但是在讲正课之前，还是要交待一下背景 第一部分：AI时代下的领导力认识第二部分：领导力的极简框架 第三部分：沿着企业成长看领导力发展 第四部分：从企业成长阶段论，到组织成长阶段论第五部分：最终是自我期许与自我实现 AI时代下的领导力认识 放在2023年秋天来讲一堂关于领导力的课，受到三重环境因素的影响—— 疫情三年，让我们更加珍视健康和家庭的重要性； 人工智能，让我们重新思考未来的可能性与人本身的价值；巨大的外部不确定性，让我们想要抓住一些更有把握的事情。 所以，当我们辩证的看问题时，总能看到事物的另一面—— AI时代下的领导力认识 让科技的更科技，让人文的更人文。 AI时代下的领导力认识 具体到组织与人力资源领域就是—— 组织要回到人的原点，人要回到生命的原点。 AI时代下的领导力认识 组织要回到人的原点：组织归核，事在人为，团队＞组织—— •OpenAI至今只有300多人，平均工资50万美金，而且是公益组织与商业公司的混合体，还可以注意到，Midjourney11个人； •规模化复制被技术手段取代；机-脑-人的分工方式，人的作用提升 •优秀的人才＋共创的机制，背后有全新协同工具。 AI时代下的领导力认识 人要回到生命的原点：绕不开生命本身的成长。 •“一个人到了40岁，还不相信有命，此人悟性太差！” •所谓不惑，许多事你都已经尝试过了。命数&使命。回想2021 •就像《大梦》。人就是机会，人就是责任，人就是时间。 •许多智慧是随着生命窗口的到来而渐次展开的。有理解是不够的，要有体会。 AI时代下的领导力认识 AI时代下，两类人的职场竞争力日益凸显。在自己身上，克服这个时代—— 高概念or高体感，活出你自己的独特性 AI时代下的领导力认识 关于领导力这件事，不光要有理解，重要的是要有体会—— 我对领导力一事的自我觉察，始自于我曾经是一名非常不靠谱的领导者。 AI时代下的领导力认识 AI时代下的领导力认识 觉察到的第一件事—— •一把手和二把手有本质的不同：一把手无路可退。 •当杂志的定稿权、进度安排、人员问题（包括心理安抚）、经费、发行问题、股东关系……当这些事情全压在你头上的时候，才真切的感到：这是你的船，你必须Bucketstopshere! AI时代下的领导力认识 觉察到的第二件事—— •领导者在聚光灯下，任何行为都可能被解读 •领导力教练对我说：遇到事情想办法解决，不要生气，没有用，管理者天然没有同盟军。 •上一任主编跟我说：你的注意力在稿子上，而我的注意力在你身上。 AI时代下的领导力认识 觉察到的第三件事—— •企业所需要的解决方案和创造力，早已存在于组织之中，但我把一切都搞糟了。 AI时代下的领导力认识 我跟汉威电子创始人任红军说—— •以前给大家讲的课都是给我自己讲的； •以前读过的书全都回来找我自己了。 AI时代下的领导力认识 •穿心过＞＞听过。 •领导力人人可学，但无人可教。 •重要的是把道理在自己身上活出来。 AI时代下的领导力认识 •人因触动而改变 •不因知道而改变 AI时代下的领导力认识 •你别想改变老板，除非有一天他自己想变了 •“我愿意好，但我不愿意被你要求着变好” •关键是要有感觉，有触动，有觉察。 第一部分：AI时代下的领导力认识第二部分：领导力的极简框架 第三部分：沿着企业成长看领导力发展 第四部分：从企业成长阶段论，到组织成长阶段论第五部分：最终是自我期许与自我实现 领导力的极简框架 曾有一段时间，我对领导力研究是排斥的 一方面是因为没做过一把手，缺乏体感。另一方面是因为领导力没有被定义清楚，信息过载了，它好像是一个筐，什么都可以往里装。 领导力的极简框架 情景领导力 全景领导力 谦虚领导力 教练式领导力纵向领导力 横向领导力 未来领导力 可复制领导力 数字化领导力高效领导力 孕育青色领导力 公仆式领导力 结果导向领导力 敏捷领导力 谦虚领导力 引导式领导力 当责领导力 重塑领导力 创新领导力 正念领导力 量子领导力 领越领导力 M2相互学习领导力 领导力的极简框架 领导力的极简框架 •当问题研究不清楚的时候，回到事情开始的地方 •回到“三基”：基本概念、基本原理，基本方法 领导力的极简框架 •管理（manage）词源是“manus”，意思是“手”，用手处理事务，使之井井有条； •领导（lead）的词根是“leith”，意思是“跨越界限”“往前一步”。 •因此，管理是要让复杂的事物处于一种有序的状态，管理的作用是为了实现有限资源的有效利用；而领导是引领众人去他们从未去过的地方。 领导力的极简框架 为什么要强调“自我觉察”的重要性？ •引领众人，探索未知。 •对领导力问题的研究离不开：什么人？做了什么事？取得了什么结果？ •然而，领导力≠领导力提升。否则，到处都是减肥广告，但满大街都是胖子。 领导力的极简框架 从定义出发，领导力最关键的是做好三件事 •“引领众人去他们从未去过的地方” •从定义出发，我们在《自我觉察》一书中提出，发挥领导力最重要的是做好三件事： ①指明方向； ②影响众人； ③以身作则。 领导力的极简框架 从定义出发，领导力最关键的是做好三件事 •领导力：“引领众人去他们从未去过的地方”的能力 •“指明方向”与“从未去过的地方”有关，与事相关。 •“影响众人”与“众人”、“他们”有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。 •“以身作则”与“引领”的能力相关，与自己有关。 领导力的极简框架 领导力最终作用于人与人之间的关系 ①人们愿不愿意追随你？ ②愿不愿跟你在一起？ ③愿不愿意变得像你一样？ 试想：什么时候，人们需要领导者发挥作用？ 一份关于自我觉察的清单 A.指明方向 1.5年后本公司还会主要从事本行当吗？为什么？意义何在？有别的考虑吗？10年后呢？ 2.3~5年后本公司在行业中的地位？幻想、梦想还是理想？有战略构想吗？有实施路径吗？ 3.我们今天为什么有这几块业务？符合公司发展的宏观思路吗？业务之间有协同效应吗？ 4.本公司的业务今天受到人工智能、移动互联网、工业4.0的冲击了吗？我们需要转型吗？我们需要变革吗？或“持续改进”才是我们应该采取的发展思路？ 5.如果分别就上述问题一一访谈公司内最重要的10至20名管理人员，而大家的回答基本一致， 那么，可以认为我们本公司是有“方向”的。 领导力的极简框架 人们需要被提醒，甚于需要被教导。 一份关于自我觉察的清单 B.发挥影响力 1.公司/部门/团队，最重要的N名组织成员，他们真正认同我们共同的发展方向吗？他们嘴上说的和心里想的真的一致吗？他们“心往一处想，劲往一处使”吗？或，真正同心同德、齐心协力吗？ 2.一年之中，作为一把手的你，与公司/部门/团队中最重要的N名成员，分别交谈过一次、两次或更多？好好的做过一对一绩效面谈吗？作为一把手的你，真的了解他们的心理动态吗？他们了解一把手的理想、兴奋点和疑虑吗？ 3.公司、部门、团队，最重要的N名成员身上有鲜明的“本公司烙印”或受到一把手个人的影响吗？若是 的话，这些文化特色、烙印和影响是什么？ 4.你真的对其他人有影响力吗？而并非只是拥有职位权力而已？ 领导力的极简框架 “以身作则”是一条再怎么强调都不过分的领导力准则 以至于我们可以将任何忽视了这一准则的领导力理论都视为胡扯！ 一份关于自我觉察的清单 C.以身作则 1.一把手是不是真的把本公司/部门/团队的使命、目标、发展路线放在心上，并总是把眼下各项具体的事宜与该大方向挂起钩来考虑、决策？ 2.一把手是如何让大家感受到他的方向感、做事业的精神和工作激情的？ 3.一把手的精力是如何分配的？具体说来，你的时间如何安排？各项事务的轻重缓急如何处理？ 领导力的极简框架 德鲁克的经典三问： 我们的事业是什么？我们的事业将是什么？ 我们的事业究竟应该是什么？ 人须在事上磨。如何提升领导力的过程，是一场证悟，一项长期工程，实证实修，反求诸己。 领导力的极简框架 反躬自问，你的领导力究竟如何？ •德鲁克对领导力是否有效？有一个简单描述，或说衡量：离开一家公司时还有多少人愿意追随你？ •权力不等于影响力，职权是PositionPower，而影响力是PersonalPower。职位是被授予的，但是 为你赢得尊重的是你的行为。 •领导力强弱：1.多少人跟你？2.跟你的是什么样的人？3.跟得有多近、多紧？ •如果不是因为你身居高位，下属还愿意跟着你吗？ 领导力的极简框架 思考一下：领导力极简模型中，哪个是最重要的？ 领导力的极简框架 •目前对领导者与成员关系这件事看得过重了。 •“要做业绩，先做团队”，但前提是，方向是对头的。 •许多领导者都有些不尽人意，但依然好过无能。领导者的职责何在？ •根本意义上，你要对业务本身有独到理解，带领大家拿下比赛。 第一部分：AI时代下的领导力认识第二部分：领导力的极简框架 第三部分：沿着企业成长看领导力发展 第四部分：从企业成长阶段论，到组织成长阶段论第五部分：最终是自我期许与自我实现 沿着企业成长看领导力发展 •做研究，做顾问，做企业。穿梭在业务与组织之间。 •去年年底，王赛博士启发了我——你到底有多少张思想底牌？ •重要的不是你想到了什么，而是你为什么这么想？ 沿着企业成长看领导力发展 •我始终感兴趣的是，如何推动一家企业的持续成长。 •限制这家企业进一步成长的主要矛盾究竟是什么？ 企业成长阶段论，企业成功往往是阶段论的成功 •值得思考的是，你的企业竞争优势在哪个阶段、哪个段位上？ •抓主要矛盾、矛盾的主要方面，在每个成长阶段，最重要的事只有一件。 第5层次战略延展性 第4层次组织能力 第3层次战略定位（权衡取舍） 第2层次行业竞争结构（品牌卡位/市占率） 第1层次外部环境的顺风车 沿着企业成长看领导力发展 挑几个重点项说一下—— 1.对机会的把握 2.对自身优势的表达 3.战略取舍 沿着企业成长看领导力发展 3.1对机会的把握 沿着企业成长看领导力发展 平衡最难。人性如此。 最困难的都是处理悖论。 沿着企业成长看领导力发展 对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭、飞船把人类送上火星。 可我要是个冷静、随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？ @埃隆马斯克 沿着企业成长看领导力发展 3.1对机会的把握 •商业就是趋势，市场就是拼图。但另一方面—— •凡是“因为趋势，所以创业”的企业，大多数都不靠谱。 •历史的大风刚好从这里吹过，而你跟它处于同一个方向。 沿着企业成长看领导力发展 3.2对自身优势的表达 •我从骨子里是相信PMF的，ProductMarketFit •由于我的口碑是一名组织专家，后来发现，找到我的老板都长得一样…… •他们总是在关心产品好不好，而非市场要不要、顾客买不买。 •产品好，但是顾客不买。这就是个问题。 沿着企业成长看领导力发展 究竟是哪类问题在限制企业的进一步发展？ 沿着企业成长看领导力发展 许多中国企业有许多好的产品，但还不是一个品牌。 沿着企业成长看领导力发展 最好的品牌似Ⓖ总是—— 从我出发，为你而来 沿着企业成长看领导力发展 Laurence&Chico 沿着企业成长看领导力发展 沿着企业成长看领导力发展 沿着企业成长看