将偏见带到前线 ： 缓解美国招聘中无意识的种族偏见的策略

浅色纸 将偏差带到前线 减轻美国招聘中无意识种族偏见的策略 作者：GLG网络成员AmandaCanning,作者ShwetaMogha，主题专家 具有影响力的见解 由GLG社会影响力和GLG定性赞助 TABLEOFCONTENTS I. 二. 三. 四. V. Introduction 表赌注：由指标驱动影响支持的领导倡导的举措：消除偏见 嵌入招聘标准 持续影响：建设文化势头 Conclusion I.INTRODUCTION 很少有商业行为比雇用对人类福利有更大的影响，这可以成为许多人及其家庭的财务安全和流动性的门户。工资占 家庭收入。然而，有色人种的收入约为白人同行赚的每一美元75美分。对我们的社会来说，经济正义——反过来也是种族正义——取决于公平的雇佣结果。 公平雇用不仅是一个人道主义问题。对于大多数公司来说，招聘是关键任务，估计每年仅在招聘方面就有2000亿美元的全球业务支出。在正确的角色中，正确的人才可以释放组织的潜力，而在关键职位上的错误雇用可能是灾难性的。因此，公司有强大的动机在寻找表现最好的人时撒大网，并避免由于种族或其他与工作表现无关的因素而歧视高潜力候选人。 然而，在美国，招聘中的偏见仍然是一个重大问题。虽然在这方面似乎已经取得了进展，但元数据分析显示，通过对白人和黑人申请人的回调来衡量，仍然存在相当大的种族偏见。从1990年到2015年，白人申请人收到的回调平均比具有相同简历的黑人申请人多36％。尤其令人沮丧的是趋势线-Blac与回调的比率。 在那段时间里，白人候选人基本上是平淡的。 尽管组织认真努力打击歧视和增加包容性，但这种分歧仍然存在 。这样的组织往往会错过一些根本性的东西，即偏见在整个招聘过程中以公开和隐藏的方式表现出来。 事实是，偏见阻止了 被录用的最佳候选人。期间。除非公司修复此问题问题，他们实际上是在不知不觉中解决了更少的问题。 -伊万·李 小组成员是： •黛安·阿什利，JD，DTA多元化Counts创始人兼首席执行官，纽约联邦储备银行前首席多元化官 •凯瑟琳·凯利，一代学习者参与全球总监 •伊万·李，Elastic多元化、公平和包容性总监，T-Mobile和苹果前DEI从业者 •保罗·莱瑟，PHL人才咨询服务负责人，富达投资公司人才招聘、人才发展和学习主管 •DeloriaNelson-Streete，正宗文化和参与解决方案总裁，前查尔斯·施瓦布多样性和包容性董事总经理 •小本杰明·D·里斯.，PsyD，BenReese总裁兼首席执行官，杜克大学和杜克大学卫生系统前机构股权副总裁兼首席多样性官 •NickShekerdemian，HeadstartAI的联合创始人兼执行主席 •卡罗尔·温斯坦，独立DEI和人力资源顾问，LearningWorks创始人兼首席学习官 •教育和就业顾问，美国教育部前高级官员 1虽然小组讨论的范围主要集中在种族上，但小组成员强调了在任何减少偏见的努力中考虑交叉性的重要性。“了解偏见彼此“相交”的具体方式至关重要，以确保提出的任何解决方案都能在不同 的利益相关者中产生公平的结果。例如，减轻种族偏见的策略可能会错过解决对40岁以上黑人求职者产生负面影响的偏见的机会”（凯瑟琳·凯利）。 挑战的一部分源于无意识或内隐的偏见：“自动，无意的态度和信念，可以积极或消极地影响我们对另一个人或群体的判断和/或行为”（本杰明·里斯）。这些主观感知在个人早期的关键影响中找到了基础，例如个人历史，家庭/社区成长和文化信息。在招聘的背景下，无意识的偏见会造成“组织盲点，阻止公司为候选人创造公平的机会来完成招聘过程”(DeloriaNelso-Streete)。 为了帮助组织找到这个问题的可能解决方案，GLG召集了一个由人才和多样性，公平和包容性（DEI）专家组成的小组，以解决招聘中无意识的种族偏见问题。1我们屡获殊荣的“具有影响力的见解”系列中的第二份报告将专家见解的力量带到了紧迫的社会挑战中，本文研究了招聘偏见，并为组织在整个招聘过程中减少偏见提供了具体的策略和策略。本文的核心是对最终推动招聘决策的关键因素（“标准”）的清单，分为我们公开表达的因素（“显式标准”）和无意识操作的因素（“隐式标准”）。小组成员的见解以及随后的建议是从对所涉及因素的整体观点出发：心理学，组织，过程和领导力。 方法 2022年6月27日至30日，GLG举办了为期四天的异步虚拟书面小组讨论，汇集了九位人才获取和DEI专家。小组成员分享了他们的观点，并回应了其他参与者的观点，直接相互接触，以加强对话和加强理解。这份报告是根据小组成员在他们的扩展讨论中分享的见解编写的。 II.表格：由公制支持的领先优势倡议与第一份“具有影响力的见解”报告中的专家反馈类似，“照亮医疗保健中的隐形不平等”，小组成员强调了坚定的C级承诺对克服偏见的重要性。为了产生持久的影响，公司需要坚定的“高层基调”和密闭的测量系统。 A.TonefromtheTop 许多组织只是口头上说多元化招聘，追求更多的是为公共关系而不是为实现根本性、持久的变革而设计的举措。为了变革 要具有实质性，领导者必须真诚 如果DEI作为战略目标完全取决于DEI或人力资源部门，进展将很快达到玻璃或混凝土的天花板。 -DianeAshley 致力于自己和更广泛的组织，努力工作。各级团队成员都向管理层寻求，以确定组织的意图是否可信，更多地关注管理团队所做的事情，而不是他们所说的。 领导者在推动成功的多元化招聘计划方面扮演着四个独特的角色： 角色建模：领导者必须接受他们树立的榜样的力量，并明显表明他们坚持自己期望他人提供的相同标准。如果C级领导人在多元化招聘方面分享肤浅的谈话要点，但自己不参加培训，请确保 高级职位，或参与员工资源组，任务很可能是空洞的。 行政指令是改变。他们保证工作资源，并为实现目标创造自我利益。 —伊万·李 对偏见在您的生活和组织中的作用的深刻，个人的理解至关重要。当您希望在组织中增强DEI时，请不断问自己：“我将采取短期行动的变革，还是会影响更多的系统性或结构性不平等问题？” —本杰明·里斯 人才建设：领导力的多样性倾向于准确预测整个组织中多样性招聘计划的有效性。如果候选人看不到代表他们担任领导职务的人，即使是善意的组织也将难以吸引多样化的人才。因此，一位将多样性放在自己的高级员工身上的首席执行官不仅在散步，而且还在建立一个领导平台，这将为在组织层面采取的每一项DEI招聘举措增加价值。 领导力的多样性在示范和建模中起着至关重要的作用卓越-这些领导者必须拥有影响战略和责任的资源和权力。 —本杰明·里斯 资源分配：多元化招聘计划不需要成本过高，但确实需要资源-财务和人力。领导者起着核心作用 在分配决策中，包括管理与其他业务优先级的艰难权衡。如果没有此类资源的专用承诺，计划将无法建立动力，甚至无法落地。 招聘实践不应该只是纳入DEI 而是应该以DEI为前提。 —NickShekerdemian 目标设定：众所周知，组织在“改进”的模糊任务中挣扎。开展真诚的，由高管支持的计划要求领导者划定明确的目标并确保目标是可衡量的-理想情况下，以可量化的关键绩效指标（KPI）为基础。最高级别的目标应该相对简单，易于沟通和衡量。 目的应该是建立多元化的员工队伍，而不仅仅是雇用不同背景的候选人。领导者必须在确定“目的地”（期望的状态）之前，诚实地看待真正的“出发点”（由数据和事实支持的当前员工队伍的多样性状态）。2缩小当前状态和期望状态之间的差距不仅取决于执行有效的招聘计划，还取决于留住不同背景的员工。虽然员工发展和保留策略不在本报告的范围之内，但我们的小组成员一致认为这是制定特定招聘目标的关键考虑因素。3 B.Metrics 数据收集、测量和审计的连贯系统有助于实现领导支持的目标。现代数据收集功能使组织能够以特殊的粒度自我诊断其人才生命周期的健康状况，并了解无意识的偏见可能会影响其招聘和保留过程。配备了这些数据，组织可以纠正课程。 目前，人口统计数据的收集虽然是任何多样性策略的重要组成部分，但在很大程度上取决于候选人的自我报告。候选人可能会被劝阻提供人口统计信息，因为列出的类别没有反映他们的身份，他们不知道信息将如何使用，或者他们认为缺乏组织真实性等原因。 小组成员建议公司： 1.利用员工资源组，DEI专业人员和当前员工来建议广泛的非二进制身份特征 2.对信息的收集和使用方式以及公司将针对数据采取的具体行动保持透明 3.保持数据匿名和聚合 4.向候选人展示组织对不同招聘实践和不同文化的具体承诺 多样性跟踪通常会错过社会背景 ，但这是最重要的 跟踪的关键领域，因为社会流动性是多样性改善的最重要形式之一。 -NickShekerdemian 2小组成员鼓励领导者在评估出发点的过程中让组织中的其他人参与进来，以丰富理解并加强组织的支持。 3小组成员大声疾呼，留住、发展和提升多元化人才至关重要。正如一位小组成员建议的那样，“首席执行官和高管不能雇佣他们摆脱困境的方式……他们需要投资于他们目前的多元化员工 ，以确保他们通过发展经验、项目和晋升来留住他们。”(保罗·莱瑟)。 Afterestablishedaneffectivemeansofcapturecandistics,organizationsshouldturntheirattentiontootherkeyhiringmetrics.Thekindsofinformationthatcanbehelpfulindiagnosticbiaswithinanorganizationincludethefollowing: •上下文信息收集每个雇用人员的充分背景信息（角色、团队、地点、雇用团队成员等），以在足够细粒度的水平上衡量进展，并支持内部问责制系统。 •候选来源。按来源（入站/职位，招聘人员来源，职业公平，推荐）细分候选人，以隔离问题并确定特定于给定来源的机会。 •每个流程阶段的总候选计数在漏斗的每个阶段（来源，筛选，现场，提供，接受）按人口统计查看候选人总数的“快照”，以提供对候选人池多样性的可见性。 •通过率。随着时间的推移，查看候选人从一个阶段移动到下一个阶段的“流量”或百分比，以识别人口群体之间的差异。 •定性分类。在可能的情况下，对定性信息进行分类。例如，创建类别，说明为什么候选人在每个阶段都被传递，为 什么候选人退出了流程，或者为什么他们拒绝了报价。 一旦建立了数据结构，下一个必要条件是确保业务流程和IT系统能够持续捕获相关数据。数据收集不能是一次性的，甚至不能是周期性的工作——它必须“永远开启”。为此，各级领导人应确保管理招聘接触点的个人系统地跟踪这些信息。 最后，数据只有在使用时才有价值。组织应该建立定期的报告实践，并确保这些报告推动决策。有了这些数据，组织可以可靠地跟踪相对于招聘目标以及更广泛的劳动力多样性目标的大规模进展。“当有疑问时，总是回到数据”(Shekerdemian)。 III.驱动影响：消除雇用标准中嵌入的偏置 任何招聘决定，无论是否有偏见，都需要招聘团队建立一套他们认为对每个角色的成功至关重要的标准，然后根据这些标准评估候选人。这些标准可以在招聘组之间共享，也可以由一个或多个团队成员私下持有。它们可以是正式的（e。Procedre，书面工作描述)，非正式(例如Procedre，在招聘团队会议上讨论)，甚至潜意识。 我们将正式的、共享的标准类别称为“明确的标准”，将更多的个人、非正式或潜意识的类别称为“隐含的标准”。这两个类别都对雇佣偏见有意义，但机制和缓解计划各不相同。 A.明确标准：伪装成“代理”的偏见 任何招聘流程的第一步 isforhiringmanagers,andthosesupportingthem,toformallyestablishthecriteriatomeasurecandidatesagainst.Th