技能型组织：工作和劳动力的新运作模式（2023）

技能型组织： 工作和劳动力的新运作模式 以岗位为基础的组织模式，可能会制约组织发展。于是，许多公司正采用技能型组织来满足其对敏捷性、自主性和公平性的需求。 目录 简介2 组织正朝着新的方向发展4 实践中的技能型组织9 技能型组织的阻碍、挑战和未来18 迈向技能型组织的第一步24 德勤咨询提供的人才转型服务，帮助企业在领导力、学习发展、薪酬激励、包容性文化、绩效管理、职业发展及人才招募等领域重构人才管理策略。 更多信息敬请访问人力资本|德勤中国|管理咨询（deloitte.com）。 简介 一个多世纪以来，岗位一直是分配工作的主导模式，它定义了工作如何完成，由谁来完成，如何管理和领导，如何从招聘、薪酬、职业发展到绩效管理等各种人力资源实践来支持员工。岗位已经深入到公司日常运转的每一个领域，以至于人们很少去质疑它。 但是，将工作局限于职能岗位中的标准化任务，并根据员工在组织层级中的岗位来做出决策，在当下反而会妨碍一些组织关键目标的实现（例如组织的敏捷性、发展性、创造性、多样性、包容性和公平性），并且同样会影响员工的工作体验。 因此，企业正朝着一种全新的工作和劳动力运作模式迈进，这种模式重视技能而非岗位。率先采取举措的公司是联合利华（Unilever），联合利 华在澳大利亚和新西兰的人力资源高管阿尼什·辛格（AnishSingh）解释道：“联合利华组织中的每个角色都视为是多样技能的集合，而非简单的只关注‘岗位头衔’。” 根据德勤对全球1,200多名专业人士的调查，越来越多的组织正在尝试其它更好的工作方式。将工作与岗位进行分离，分散到项目或任务中，或者将其扩宽以专注于需要解决的问题、需要达成的结果和需要创造的价值。人们不被固定的岗位所束缚，被视为具有技能和能力的完整个体，被灵活地安排到符合自己兴趣的工作当中，并不断发展为业务专家。通过将人员决策建立在技能而非岗位上，组织可以拥有一个更灵活、更便于管理以及更公平的运作模式。我们将这一新的工作和劳动力的运作模式称为“技能型组织”。 技能定义 广义的技能包括：“硬技能”或称为技术技能（例如编码、数据分析和会计）、“软技能”或称为人际关系技能（例如批判性思维和情商）以及潜能（例如潜在的品质、能力和其他促进未来发展或成功的相关技能）。最终，“技能”这个词将员工细化为独特的、完整的个体——每一个人都有一系列独特的技能、兴趣、热情、动机、工作和文化风格、地点偏好和需求等。 例如，在联合利华，其内部人才市场能够以技能为基础，使得无论是正式员工还是“联合利华打工人（U-Worker）”（拥有最低的工资保障和享受核心的福利制度，并与联合利华签订一系列短期项目合同的员工）都能在组织内部的项目和任务中流动。联合利华未来工作室副总裁帕特里克·赫尔（PatrickHull）解释道：“我们可以为人们释放所有的机会。也许许多组织不会考虑这些机会，他们更多地关注于职能的分割。”逐渐地， 联合利华中部门性的工作被划分为项目、任务以及可交付成果。赫尔认为：最终，垂直的部门结构在未来将被拆分，取而代之的是一种颗粒度更细的方式去审视员工的贡献。这种方式专注于产出和技能，而不是员工在一个岗位上的工作年限。“当你达到这种细节程度时，你就能够更加专注于你的招聘、内部人才流动并将正确的人才安排到正确的项目和任务上，从而加快业务绩效的发展。” 组织正朝着新的方向发展 为了探究如何向技能型组织转变，以及技能型组织应如何运营，我们进行了定性和定量研究——在全球各行业内部调研了1,021名员工以及225名企业高管和人力资源高管，并对12名企业高管进行了访谈。在我们询问的11家技能型组织的实践中，我们发现：在对比技能型组织和岗位型组织后，高管和员工更喜欢技能型的组织模式。这个结果出乎意料，因为我们原以为更多的组织会抵制对岗位为基础的组织模式的改变（图1）。 尽管有了这样的变化，但只有不到五分之一的组织在一定程度上（在整个组织内以清晰和可重复的方式）采用了基于技能的模式。相比于采用基于岗位的组织模式，这些采用技能型组织模式的先行者可以获得更好的发展结果（图2）。 图1 企业高管和员工想要岗位和工作的新模式 您认为什么是规划工作并为组织和员工创造价值的最好方式？ 企业高管员工 碎片化工作模式 60% 延展化工作模式 21% 传统工作模式 19% 延展化 工作模式 39% 碎片化 工作模式 38% 传统工作模式 23% 碎片化工作模式：延展化工作模式： 员工根据他们的技能和兴趣灵活地在任务、分派的工作以及项目之间流动围绕需要解决的广泛问题或需要实现的结果，结构化设定员工的角色和责任 许多员工认为他们的雇主更看重工作经验和学历而不是技能 59% 的员工 认为他们的组织更看重工作经验和学历而不是熟练的技能和潜力 36% 的高管 认为他们的组织更看重工作经验和学历而不是熟练的技能和潜力 73% 的员工 认为基于技能的实践有助于他们的工作经验的 提升 66% 的员工 认为他们更可能会被吸引并留在基于技能和潜力来做出决策的组织，而非基于岗位和层级 但是员工希望获得基于技能的实践并会切实地付出行动 89% 的高管 认为技能对于组织定义工作、部署人才、职业管理和重视员工等方面变得越来越重要 ~90% 的高管 认为他们现在正在主动地根据各种劳动力实践来试验技能型组织模式 企业高管表示他们的组织正在向技能型组织发展 数据来源：德勤技能型组织的调查，2022年5–6月。 图2 技能型组织所见成效 基于技能的 组织模式* 63% 更可能 比起那些非技能型组织,更容易实现 目标结果** 技能型组织… 107%更可能 98%更可能 98%更可能 有效地安置人才 被认为是一个成长和发展的 留住优秀的员工 好平台而享有盛誉 79%更可能拥有 57%更可能 52%更可能 积极的工作体验 预见变化并有效和高效地做 创新 出响应 49%更可能 47%更可能 改进流程以达到效率最大化 提供一个包容的环境 *关于技能型组织的数据，源自于多项调研结果的组合加权比值，包括人力资源高管调研项目“我们组织的企业高管和人力资源高管均认同技能这一因素在工作决策中的重要性”，以及员工调研项目“我的雇主视员工为一个完整且独特的个体，每个人都可以为组织提供特别的贡献和技能”、“我的组织支持我通过参加岗位职责范围以外的活动来寻求创造价值的机会”、“我的组织可以让我所掌握的技能应用到最需要的地方”。 **关于组织发展结果的定义，源自于11项业务和劳动力相关的成果：达到或超过财务目标；预见变化并有效和高效地做出响应；创新；获得高水平的客户满意度；正面影响组织所服务的社会和社区；改进流程以达到效率最大化；成为一个成长和发展的好平台；有效地安置人才；为员工提供积极的工作体验；提供包容的环境；留住优秀的员工。 数据来源：德勤技能型组织的调查，2022年5–6月。 以上结果表明，很大程度上，那些技能型组织在构建组织模型时，更好地融合了组织需求和员工期望。 变革的理由还有很多 多重商业因素的改变导致了这种组织模式的转变： 组织对员工福祉的责任感日益增强 越来越多的组织意识到以人为本在工作中的重要性：79%的企业高管认同，组织的目的应是为员工、股东以及整个社会创造价值；66%的组织在达成这个目标时感到有压力，这不仅仅是喊口号那么容易。27%的员工强烈同意他们的组织正在为此努力；64%的员工表示，他们更会被这样的组织所吸引并留下来。这表明员工希望在这样的一个环境下工作：组织有助于他们的成长和潜力挖掘，他们是能被看到、被重视、被尊重的。技能型组织根据员工的优势来分配工作，努力让每个人的独特性都脱颖而出，而不是在工作中将每个人都标准化。 将工作的重点重新聚焦在从事这项工作的人和所需的技能上，并提供必要的技能培训，这样也可以提高员工的就业能力。例如，识别出某些可被自动化取代或组织不再需要的技能，可以帮助组织重新调配员工的工作。 技能型组织也可以促进公平：80%的企业高管表示，应当根据员工的技能而不是他们的工作经历、任职期限或人际关系来做出招聘、薪酬、晋升、继任和调动等决策，这将减少偏见、提高公平性；75%的企业高管认为，与任职期限、工作经历或人际关系相比，根据技能来招聘、提拔和调配人员有助于实现公平，扩大员工获得机会的途径。 员工要求更多的自主权 在我们的调研中，有一半的员工表示，如果被赋予更多的自主权来选择如何将自己的技能应用于工作上，他们更有可能被这样的组织所吸引并留下来。尽管员工希望发展自己所有的潜能，并被视为独立的个体，但只有26%的员工强烈同意：他们的雇主将他们看作可以为组织提供独特贡献和独特技能的完整个体。 77%的企业高管认同组织应当帮助员工掌握相关技能，使他们更具专业竞争力，但只有5%的企业高管非常肯定他们在帮助员工学习新技能方面投入了足够的资金，以使他们能够跟上工作环境的变化。 人才短缺问题 73%的企业高管预计未来三年将继续面临人才短缺的问题。其中70%的受访者表示，他们正在积极地根据技能寻找人才，而不仅仅是考虑工作经验。例如，全球商业房地产公司戴德梁行（Cushman&Wakefield）研究了如何将军队服役人员的基本 技能和其他相关技能——如领导能力、项目管理、设计制造、战略规划和机械维护——应用于完全不同的行业和职位，从而充分利用人才库来招聘人才。 对敏捷性的需求 在这个变化不断加速且往往不可预测的时代，85%的企业高管表示，组织应当创造更灵活的工作方式以迅速适应市场变化。新冠疫情就是一个很好的例子：比如维珍航空（VirginAtlantic）将其休假的空乘人员借调到英国的医院提供照料护理服务，这表明员工在日常工作之外创造价值的能力远远超过我们的想象。 77%的企业高管和人力资源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对未来的变化至关重要。 数字化转型 61%的企业高管表示，自动化和人工智能（AI）这些需要新技能的新技术，将是组织采用技能型组织模式的主要驱动因素。自动化推动着组织“拆解”它们的固定岗位，即把工作分解为一系列任务和子任务，然后分离出那些可用自动化完成的任务，并将剩下的任务重新组织成一项新的“再 组合”工作。但随着新技术不断重塑工作，许多组织正在寻求分配工作的新方法，以使得员工可以根据需要不断调整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“组合”工作。 岗位相关性正在降低 可能是以上所有因素带来的结果，岗位本身的概念不再像以前那样重要了。足足有71%的员工正在做着岗位职责以外的一些工作，只有24%的人表示他们和组织中同等职位和级别的人做着完全相同的工作。与此同时，81%的企业高管指出，越来越多的工作是跨职能进行的。 许多员工甚至根本不打算通过“岗位”这一形式来进行工作。超过一半的员工（55%）表示，他们已经或计划在整个职业生涯中改变就业模式——例如，从长期固定的全职工作转变为内部人才市场项目、自由职业和零工工作。 当岗位不再是满足组织目标和员工需求的有效组成结构时，许多组织意识到是时候改变他们的运作模式了。 实践中的技能型组织 技能型组织架构的运作围绕以下四个基本原则（图 3）： 1.工作的分配不再局限于岗位职责——在灵活的组合架构中重组工作，其包含的范围不再仅限于“岗位”。 2.刷新对“员工”涵义的理解，重在推动从“在岗员工”到“一体化劳动力”的转变——“员工”应该包括组织内外所有通过劳动获取报酬 的员工；他们各自拥有符合工作需求的才能和技能，并将之有机组合后为公司发展做出贡献。 3.管理者基于员工的技能，而非岗位来做出人才决策——覆盖范围包括人才选用、绩效考核、员工激励、招聘新人。 4.建立技能赋能中心以驱动人才决策——此中心是存放技能数据、技术支持、管理规范等信息的枢纽。 图3 连接工作和劳动力的全新模型 如何 安排“工作”？ 在流动性的架构组合中，技能可灵活流向不受限于岗位职责的工作中。 谁 来做这项