2023汽车行业营销数字化行业观察报告

汽车行业营销数字化 行业观察 趟过数字化的“深水区”，做好车企的“瞄准镜” 目录 卷首语02 一、汽车行业营销数字化进入“深水区”：主要挑战05 与表现 二、直面挑战背后的核心症结：八大“灵魂拷问”12 及解决方案 用户运营：用户运营到底做多重才有价值？13 销售模式：渠道模式怎么选才能发挥车企自身优势？20 区域赋能：如何通过区域能力的构建，解决主机厂“难以伸手26 一线运营”的顽疾？ 车主服务：日益内卷的车主服务如何解决体验与效率的“天生33 矛盾”？ 用户体验：汽车行业的体验创新，是玄学还是科学？39 数据驱动：数据对车企营销的价值如何呈现，如何改变“反应44 慢”、“不好用”的顽疾？ 技术架构：技术架构如何“多走一步”，通过前瞻式的中台规划，53 应对“稳态与敏态”的矛盾？ 组织架构：车企营销数字化到底谁牵头、如何协作才能真正做58 到合力？ 三、行业案例65 作者团队78 卷首语 金军 普华永道中国汽车行业主管合伙人 蒋逸明 普华永道思略特中国数字化增长业务合伙人 朱耘 《商学院》杂志主任编辑 5|汽车行业营销数字化行业观察 尽管汽车行业的营销数字化战略已落地多年，然而我们在实践观察和多个项目合作中发现，仍然有许多传统车企的营销数字化转型进程步履维艰，长期面临投入与效率不平衡、价值难以体现等问题，在过去几年体现得尤为明显，典型的挑战包括： 图1：汽车行业营销数字化四大核心挑战 1234 核心挑战 典型表现 根因分析 投放效率逐年下降私域运营有名无实 •营销成本与效果逐渐背离，对转化的支撑日趋下滑 •私域触点分散建设，用户运营收效甚微 •尚未从采买模式过渡到运营模式 •体系化运营能力缺失，对于线索、触点以及用户缺乏有序的运营逻辑和深度 行业顽疾难以解决销售转化不见起色 •积极开展模式转型，然而成本与效率愈加难以平衡 •营销数字系统对于新销售模式的支撑效果不足 •模式创新停留在业态层面，未形成耦合的DTC能力 •系统内核缺乏适配于自身模式的运营体系，包括运营流程、指标体系等 用户体验成为玄学数据价值难以释放 •体验创新难以被感知，价值难以衡量 •投入巨量成本进行数据建设与资产沉淀，然而在实际业务应用中价值有限 •衡量体验价值的指标与数据缺失 •数据应用层面缺乏对业务场景的清晰定义 铁路警察各管一段转型全局视角缺失 •系统层面“烟囱”耸立，重复建设，难以快速响应业务端的需求变化 •组织层面未跟上转型节奏，缺乏组织合力 •技术架构缺乏顶层规划，多为打补丁式点状改善 •业务部门参与度有限，组织缺乏合理的权责分工，同时人才管理模式落后 信息来源：项目观察，普华永道思略特分析| 核心挑战1：投放效率逐年下降，私域运营有名无实 近年来，汽车行业的获客及线索采买成本普遍上涨，与之对应的是部分车企近乎停滞甚至下滑的销量，营销投入和效率之间正在日渐背离。 究其原因，一方面是营销的分工逻辑已发生改变，当前媒体平台主要致力于流量分发，汽车品牌需要自己挖掘和创造优质内容，通过构建兼具品牌调性和覆盖度的内容体系，配合数据分析能力，才能最大程度地获取有效曝光及用户关注度；反之，投入将会变得昂贵而低效，声量淹没在流量池中。而这种系统化的运营能力，正是长期习惯于集中采买的主机厂所缺乏的。另一方面，多年来主机厂形成了“线索量为王”的数字化体系，缺乏对于线索的精细化运营。加之在短期压力下，内部各自为战、动作变形的情况屡屡发生，难以形成有效的转化闭环。 传统模式的难以为继，使得主机厂的注意力转向私域用户运营，每个品牌至少手握3个以上的私域触点，积极学习新方法，然而依然收效甚微。究其原因，依然是未从采买模式真正过渡到运营模式— —许多传统车企简单地将用户运营等同于数字产品开发，构建了大量分散、重复建设、定位不清的触点，并且触点之内依然是基于采买模式的浅度运营，没有实质调动起用户，继而难以沉淀有效行为数据，无法真正形成产品—运营—数据三位一体的良性循环。 7|汽车行业营销数字化行业观察 核心挑战2：行业顽疾难以解决，销售转化不见起色 随着新能源销售模式创新的引领，传统车企开始了新型销售模式的创新实践——或是开设直营试点，或是联合经销商进行代理转型。然而残酷的现实是，大部分车企的销售转化并没有随着模式改变出现起色，反而面临更巨大的成本投入和管理压力。 实际上，销售模式之间并不存在必然的对错和对立关系。模式之争的背后实质是能力之辩，核心是能否建立起与模式相匹配的DTC （DirecttoCustomer，直联客户）能力体系，其中包括战略层面的目标规划、投入周期容忍度以及战略节奏的匹配，也包括运营层面策略—流程—数据—系统与组织能力的适配。例如直营模式的优势在于对用户体验的全盘掌控和快速反应，然而其渠道投入和管理要求也是最高的，如果主机厂本身无法在这个过程中形成足够的体验溢价、店效规模和组织效率，就会面临投入失效的问题；而代理模式作为中间态，似乎能解决直营投入过高和批售模式管控深度不足的问题，然而又会带来另一重矛盾：即相比于承库的经销商，代理商缺乏足够的驱动力，引流获客捂热和转化等一系列压力开始由主机厂承担，但是却没有相应的能力进行承接，最后又回到压目标压库的老路。 另一个误区是，许多传统车企将数字化系统当做“万灵药”，期望通过系统搭建解决所有问题。然而，精细化流程驱动的运营体系才是系统真正的“灵魂”所在：包括一套贯穿总部—区域—门店的运营机制；一套同时适配于企业自身特点，又兼具用户体验和流通效率的运营流程，一套管理到人、结果和过程并重的考核标准等…最后将这些沉淀固化到一个敏捷贯通的系统中，方能真正释放数字化的价值。与此同时，在缺乏整体架构梳理的情况下，简单堆叠新的数字化系统，又会为未来的系统反应速度与更新速度埋下深坑。因此，如果车企期望绕过难啃的运营与技术转型，缺乏躬身入局一线的决心，模式创新可能只能是停留在表象的口号。 汽车行业营销数字化行业观察|8 核心挑战3：用户体验成为玄学，数据价值难以释放 多年来几乎所有的车企都高举着“以用户为中心”的旗帜，使用新的研究与创新方法寻求增 首先，相比于数字原生企业，传统车企的业务并非天然具备平台化产品化的特征。如何把业务流 9|汽车行业营销数字化行业观察 核心挑战4：“铁路警察各管一段”，营销数字化的全局视角缺失 从技术角度看，长期以来车企往往是从自身视角出发，采用点状打补丁的方式进行系统的建设和开发。然而随着转型的深入，多种销售模式的并行，多品牌营销策略，多样化营销活动的高并发等，都对主机厂的架构提出了更高的要求。 过去传统的信息化系统建设往往以“需求提出”为起点，秉承“头痛医头”的设计原则分散建设，缺乏全局规划意识。因此传统车企的信息化系统往往呈现“烟囱式”分布，各个系统由不同主体分散管理，缺少一体化管控机制，这也导致一方面数字化系统的迭代周期较长，在面对快速变化的市场环境时，传统系统架构扩展性较差、往往难以快速响应业务需求的变化；另一方面，大量系统重复建设，没有基于前端业务架构视角抽象提炼出大量共通的“能力中心”，带来大量成本和资源的浪费。 另一方面，区别于信息化阶段，本轮数字化转型是高度以业务为导向，是以及业务、数据与技术能力的充分耦合。因此从另一个视角来看，前述问题的共性挑战是组织无法适配于模式转型，更难以形成合力。我们观察到，许多传统车企经常面临的问题是：要么将数字化转型作为IT部门的主要任务，业务部门游离在外，导致技术部门缺乏来自业务的深度视角和协作支持；或是设立了数字化统筹部门，但由于缺乏足够的授权机制、责任和激励机制，以及协作机制，导致“部门墙”的挑战依然显著，难以推进和解决营销数字化转型过程中的合作问题，出现配合效率低下，互相推诿和甩锅等问题。此外，传统车企既有的人才培养体系，也无法适应新型数字化人才的发展方向，难以吸引和留存优质的数字化人才，使得自身营销数字化转型“力不从心”。 汽车行业营销数字化行业观察|10 因此在下一个章节中，我们将通过实践中的行业观察，总结每个问题之下的参考破局思路，希望帮助在营销数字化领域身处转型“深水区“的车企，通过建立确定性能力，以驾驭充满不确定性和挑战的市场环境。 11|汽车行业营销数字化行业观察 用户运营：用户运营到底做多重才有价值？ 1.传统车企展开用户运营的第一个问题 行业正在面临多年未见的大变局。传统汽车企业的传统营销实践一直在不断迭代优化，但外部环境变化过于巨大，以至于限制了传统路线优化的上限。以垂直媒体线索为例，近年来线索的单价普遍提高了20%以上，意味着其它条件不变的前提下，车企必须实现25～50%的转化率提升才能维持上一年度的销量。这就迫使传统车企必须突破传统的业务逻辑，展开结构性和颠覆性创新，以图取得显著的营销效率提升。 造车新势力给汽车行业带来了很多打破常规的跨界做法，特别是在直连用户方面，新势力从互联网行业借鉴了大量用户运营的理念和技巧，结合行业特点，展开了卓有成效的用户运营探索，部分企业在提升口碑、提高线索转化率、促进转介绍等领域取得了显著的成效。“摸着新势力过河”，是传统车企建立用户运营能力，实现高效流量运营的最快捷之道。 在这个过程中，传统车企通常会问一个问题：用户运营固然好，但我们要做到什么程度才有价值？ 2.用户运营是什么、做什么？ 为了回答这个问题，首先需要了解用户运营是在做什么，以及用户运营可以实现什么价值目标，进而才可以基于不同的价值目标选择——不同的价值目标，需要做的工作自然不一样重。 用户运营是中国互联网行业从实践中创造的新概念，应用到汽车行业后，其本质可以用两句话来概括：用户运营是在致力于完成“路人转潜粉、潜粉转车主”的工作（图2）。这一工作的关键是发挥“车主影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力，即所谓的“销售夸十句，顶不上车主夸一句”。 图2：汽车行业用户运营的工作内容及根本逻辑 路人 转化 影 响品牌粉丝/潜客力 转化 车主 市场部的主战场 用户运营可提供侧翼支持即私域反哺公域 用户运营的重点 信息来源：普华永道思略特分析 13|汽车行业营销数字化行业观察 由此可以看出，用户运营要做好两项关键工作： •流量通路的建设：做好企业在公域、私域的数字化触点产品（如投放落地页面、H5、社交/短视频平台官方账号、App、小程序、企业微信等）的建设，并打通不同触点产品间的数字化链路，让用户可以顺畅地从路人转到车主状态； •用户认可度的运营：获取用户认可，是用户运营的核心。而这正是大多数传统车企的薄弱环节。 图3：品牌势能与用户认可 用户认可：用户运营中最核心的挑战 “长江黄河，顺势而为”—如特斯拉 “南水北调，逆势而上”—如部分传统车企或新品牌 海拔/m 上游 中游下游 水平距离/km 0 海拔/m 上游 中游下游 水平距离/km 抽水枢纽 •该情形往往为已经有足够势能的品牌，最大可能地获取流量，快速向后链路传递，完成转化。 •正如长江黄河，足够自然形成的高度，沿地形阶梯汇流入海。 •传播的根本在于让更多的用户接受和喜爱品牌。对于在新赛道中缺乏足够认可度的品牌，需要通过运营打破用户认知的壁垒，从而抬升兴趣和转化率。 •正如南水北调，面对地形的起伏，建造抽水枢纽抬升水面顺利通过。 信息来源：普华永道思略特分析 这里以河流做一个类比（图3）。数字化触点产品建设解决了流量通路的问题，类比于在河流的起点 （用户接触到新车型）和终点（用户买车）之间挖好了河道，而海拔高度则对应于用户对品牌和车型的认可。在新能源汽车行业已经建立用户心智的品牌，比如TeslaModel3/ModelY的上市可以类比为长江黄河，发源于高山，入海于平原，用户接触到新车型时对车型的认可程度已经超过了购买所需要的认可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔腾而下甚至挤爆商城页面。但对于大多数车企，面临的形势更接近于南水北调，仅仅在把数字化流量通路建起来，只是解决了平面连通的问题，还需要进一步解决高程拉升，也就是用户认可的问题