车企用户运营系列报告第四期：权益体系实践指引
洞罗兰贝格见 0上9海.20/2中3国 车企用户运营系列报告第四期 权益体系实践指引 前言 在《车企用户运营》系列报告中，罗兰贝格提出了用户运营的本质和业务逻辑、“车企用户运营S-AARRR模型”与“KPI全图”等观点，以及“车企用户运营工具箱”等工具。其中，在“车企用户运营工具箱”中，用户权益体系作为企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，是强化用户与品牌的亲密度、促进用户运营目标实现的关键举措之一，也是车企在用户运营管理中着力构建和强化的“兵家必争之地”。 然而，在实践中，用户满意的权益体系却并不多见。许多品牌的权益体系看似数量丰富，实则存在“为了权益而权益”的现象，如提供“经销商洗车”等低感知内容或是“试驾体验”等业务引流的包装变种等。究其本质，作为用户运营的工具之一，权益体系的设计和运作逻辑也必然要遵循用户运营的业务本质，即通过满足用户需求点，强化用户与品牌之间的亲密度，进而提升用户主动购买企业产品及服务的意愿。因此，好的权益体系必须回归用户运营的本质与初衷，以权益能否满足用户需求为核心，建立权益体系的标准。 基于此，罗兰贝格发布《车企用户运营权益体系实践指引》，提出以“价值密度”为核心的权益体系考量指标，并阐述权益的三大分类、权益体系布局的“黄金比例”、权益体系运营与管理的“加减乘除”举措等一系列核心洞见，助力车企提升用户运营的效率与效能，最终赋能车企中长期战略目标的实现。 目录 第一章：用户权益实践的困局与挑战04 第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度”06 为核心 第三章：权益的三大类别及设计要点—用车相关权益、08 车生活/车生态权益、品牌交互权益 第四章：权益体系的布局—三类权益布局的“黄金比例”10 第五章：权益体系的管理—“加减乘除”四大关键举措11 第一章：用户权益实践的困局与挑战 近年来，我国汽车市场竞争日趋激烈。在需求端，年轻用户对于汽车的需求早已超越了产品本身，而希望在用车的各个场景中获得新鲜有趣的服务体验，在整个拥车周期中获得“始于车但大于车”的各类生态服务。在供给端，产品趋向同质化且传统渠道红利减退，车企不得不深化用户细分，紧贴用户需求设计产品、提供服务并打造生态。因此，汽车销售环节必须始于用户，打造以用户优质体验为核心的服务，而“用户运营”则是车企破局的关键抓手。 罗兰贝格认为，车企用户运营应从用户需求点出发，培养用户对品牌的亲密度，进而激发用户主动的消费 尽管各大车企品牌均在用户权益体系上发力和布局，但是真正能为用户打造良好权益体验、获得用户高度认可的案例却相对有限。罗兰贝格对13家具有典型权益体系的一线汽车品牌3的160位车主进行了调研。在对车企权益体系的整体满意度方面，近半用户（48%）表示车企提供的权益“一般”或“无明显感知”；超三成用户（38%）认为车企提供的权益“不及预期”或“不满意”；仅15%的用户给出正面评价，认为车企提供的权益“与预期相符”或“超出预期”。01 价值增量和价值裂变。用户运营不是销售，而是销售的“助推器”。为了支撑上述目标，车企用户运营工具箱1包括“激励引导层”、“平台触达层”、“内容资源层”三大层次，三者各司其职，相辅相成。 在“激励引导层”中，车企常用的工具包括积分、等级和权益等。积分是企业对用户做出的“对品牌有价值的行为”予以即时、可量化的虚拟货币刺激；等级是企业对用户在一段时间内为品牌贡献的价值总和的认定，企业可依据用户等级对高价值客群予以特定激励；权益则是企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，包括但不限于用车服务权益、品牌互动权益、异业合作权益等，目的是吸引用户在体系内长期留存和 01车企用户对品牌权益体系的满意度调研 12☕; 4 8%3% ☕; 20☕; 13% 48☕; 30% 76☕; 48% ꪝ䅻席䙬飃것僿席䙬┚것僿注瑞 ┉芘仰伺侁䚊湳 ┘席䙬┘⹖것僿 ꪝ䅻┘席䙬䏭䄑 价值转化。与积分和等级等工具相比，权益2是品牌与用户之间更直接、用户感知更强的沟通方式，权益体系也逐渐成为用户衡量车企用户运营乃至品牌综合服务水平的重要“标尺”之一。 资料来源：罗兰贝格 1关于“车企用户运营工具箱”的具体描述请参照罗兰贝格《车企用户运营》系列报告第二期《车企用户运营实践指引报告》。 2在实践中，权益可包括通用权益、等级权益和圈层权益等形式。通用权益是品牌面向其全量或主要用户提供的权益，其作用是促 进整体用户运营工作；等级权益建立在等级体系基础上，随等级上升，权益类型更丰富、价值更高，其作用是激励用户更高的价值产出；圈层权益是品牌针对特定圈层用户的差异化需求所提供的权益，其作用是维系圈层用户的亲密度。 3含自主、德系、日系、美系等车企品牌。 与此同时，我们将用户对于车企权益体系反馈的问题归类总结，得出九大评估维度，即权益实用性、权益价 值性、内容丰富性、资源充足性、落地衔接性、客群匹配性、权益稀缺性、梯度排他性和地区特色性。02 02车企权益体系九大评估维度 儹沠陁⚽簟䈲簟䈲⻡╬ 儹沠㲓榫䓪 䧗◬儹◎沠璡⫂鲋㳋爊╈僗氳㲓ꡮ䓪櫖憠耇㛫㲙洡䢓塜㵒鉯儹⬀沠榫䢓僗舅╚骱鈸㏇✳榫յ姳鯲ն榟孨յ⿁撿 ꠋ겗炐❇ 㰇睖㏇┲⚀䬠┯❠┯䑒ⱷ걺ⴎ䦦逸鯲縡䣉全耇氳㛫◸⡾儹氳沠仰䷞㞝儹沠陒뀢ն⚝⩝것篑䡝縖Ꙟ㵒 儹沠♯⡬䓪 ⫂㳋╋㳫䓪顫嶏⩘餉䓪 䧗⹒儹縓沠ꄈ儹埠沠✳簄榫泘⺎剝╙㲙榫䢓䢓䅠䅠全全氳氳♯⛮⡬뀰䚊♯湳⡬ն仵縓ꄈ儹沠氳䄬㏜⪝⩒♯劲յ 䧗眷儹沠眷氳㑔丘氳ꄈ╋㳫䓪ն㞝榫鯲眷յ鯲榟孨眷յ⿁撿◬◎眷璡♔⹖⺨䧗儹沠顫嶏⩘餉耇㛫簄⮽席餉兣♭氳榫䢓⩘餉氳儹沠❠簄ն 蛽㏐轲䫙䓪 㲙紮ⵯ鿥䓪 儹沠燵籬䓪 印䈲䪷☽䓪 ㏐攑荈䓪 䧗⮽┘┥⺱㷯璡儹篒沠氳㵯䢓顜儹䚊沠ն僗┉㲋印䈲䄑饄냖篒⮷䡝냖♯⡬㲙䢓⺎䚊┘⮽璡儹篒沠儹僗沠☜籬╫╴洡印塜䈲氳䬠㞝ⶍ⺨ն╄璡篒儹沠⭓╲注⺱յⶍ篒♔⺵洇 䧗㞝耇㏇㛫┱篾⺭㏐㷯㏐䬠❠榫䢓ꦣ羣姳僜攑ⱷ䏣璡阻ն阞┉硍⮜僗㏐攑荈氳儹沠❇纭儹沠籬䡝╴縖㏐儹㷯沠㏐㏇䡘攑䢦荈㏇阻氳阞㏐㞝仰嫏┚✳䡘榫䢦䡝㏇媆氳僗榫䙬鯲╬㏐ն媆僗攑荈⪩ 䧗✳儹榫沠劭☳ꛖ겅氳䗯⮽⬅✳ն榫氳⪓孲爊齉耇㛫僗䷞轲䫙鹵⩦䄖겅氳儹沠仰嫏䧗䬠❠氳儹沠┚儗⿁撿泘剝㲙紮姳⹖⿁撿㲋⛤յ⿁撿隀䓪注┉舚ն䧗䌖耇ⱱ㛫ն䬠❠氳儹沠僗♯⡬燵籬䓪㳋佄䡗╙搷堑儹沠僗䏭䍠氳 䬠抆❠僗⛦♯♯⡬䡝仰⛙䡗⪭儗☽⫂珒㳋⿁俋䅠鷥簄⩦榫顠䢓颇鴝儹沠㵗┘舚⡬榫ꚇ䢓䚊氳湳䚊♯鈿⡬⛦䡝ն縖儹沠豓儹沠丘ꄈ㵽䡝縖儹沠眷㑔┉❇㞝⺆僗榫鯲注⪩氳儹沠ն 儹⮽沠顫ն嶏┘餉㞝儹沠金㲋休篪┕䥇⯉儹沠熯⩞㓹儗䥇┘ ,媆僗攑荈ն 儹⚝⮽⚝䘟䘟⯉⯉㏇䈙⛙珸⮽仰䈙嫏ⷌ✳逈榫⼔湳榗舅舘骱䈙鯲珸㑔┘仰湳嫏鷺✳僗榫注⪩璡孨ն璡ⲁ䗯⬅䡝㞝縖豓⮽抆氳겅儹沠䢦┚䬠泘❠剝氳㲙└紮亡儹姳沠⹖┚隀儗䓪⿁䄑撿䋳隀㛻䓪伺㞝侁┘霕瑞ⶕ⿁ն撿䬠❠䒍궆⚝䘟⯉յ䢦儹䬠沠❠洇氳颯儹全沠䇖注䇖㵒仰䇖㜦屭,仼䅻㏇⪭☽峗鷺█耇藜籬╴䌖ⱱ,㞝"⚢⼥ 资料来源：罗兰贝格 调研中，车主反馈最集中的前三大问题分别是权益实用性、权益价值性、落地衔接性。有58%的用户反映权 03用户对于车企权益体系的主要问题反馈 益实用性低，如“车企提供的权益看似较多，但实际上很多是将企业业务包装而来的‘假权益’，没有解决用户实际的需求和“痛点”，用户很难从中真正受益”；有55%的用户反映权益价值性不高，如“优惠券的力度很小”，或者“权益一看就是对于车企或经销商本来就该‘免费’提供的东西”；还有40%的用户认为权益没有得到很好的落地衔接，领取到的权益在线下使用时会遇到“该权益在本店无法使用”、“该车型不适用此权益”等回复，所造成的期望落差极大地降低了用户对品牌 儹沠㲓榫䓪儹沠♯⡬䓪蛽㏐轲䫙䓪㲙紮ⵯ鿥䓪 ⫂㳋╋㳫䓪 顫嶏⩘餉䓪 ⫂㳋燵籬䓪印䈲䪷☽䓪 ㏐攑荈䓪 15% 10% 23% 40% 38% 33% 30% 58% 55% 的好感度。03 用户反映的上述问题均指向一个核心“痛点”，即车企在设计用户权益体系的过程中，并未真正从用户需求出发，偏离了用户运营的本质和初衷。这样的做法导致车企在权益体系上投入了很多，却不能达到预期效果，甚至招致客户抱怨等负面效应。 嫱隀溿榫䢓丘n=160夷⛤榫䢓⹛꺋3╄⪭阡╙僄╚金氳ꠋ겗 资料来源：罗兰贝格 第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度”为核心 罗兰贝格认为，权益体系作为用户运营的工具之一，应遵循用户运营的本质进行设计，即以满足用户需求为根本出发点。因此，应当以权益及权益体系为用户带来的“权益价值密度”作为核心考量指标。 就单条权益内容而言，罗兰贝格将其“权益价值密度”定义为在单位使用周期内权益预期能够为用户带来的感知价值（即“单次权益使用能够为用户带来的感知价值”x“用户全生命周期内预期使用该权益的次数”÷“用户全生命周期的年限”）。而将权益体系中各项权益的“价值密度”进行加总，则可视为权益体系整体的“价值密度”。04 上述“权益价值密度”的定义包含了“价值”与“频次”两个维度。因此，权益给用户带来的“价值密度”既取决于单次权益使用给用户带来的感知价值，又取决于用户在全生命周期内预期能够使用或者被允许使用该权益的频次。两个维度相叠加可衍生出“权益价值密度”的四大象限，分别为价值高、频次低的“惊喜类权益”，价值低、频次高的“促活类权益”，价值与频次均高的“核心权益”，以及两者均低的“低效权益”。其中，核心权益能够提供最高的“价值密度”，给用户带来最高的价值感知和使用体验，但往往也会产生较高的资源和运营成本。 04权益价值密度的公式示意 单条权益价值密度 ρ=V(单次感知价值)*n(预期使用次数)T(用户全生命周期年限) 权益体系总价值密度 ρ(总体)=∑ρ1+ρ2+ρ3+…+ρn 资料来源：罗兰贝格 根据“价值密度”划分的“权益四象限” 惊喜类权益：单次感知价值高而潜在使用频次低的权益，多为惊喜类（或保险类）权益，如“品牌尊享年度盛典”或“紧急用车救援服务”等。该类权益能够结合用户需求或用户兴趣，在特定时间点给予用户极高的感知价值，但用户日常使用概率较低，因而综合“价值密度”偏中等。部分企业利用抽奖、秒杀等形式，将高价值内容包装成“高频”权益，但由于单个用户能够实际使用到的预期频次较低，因而权益的实质“价值密度”仍然受限。 促活类权益：潜在使用频次高而单次感知价值低的权益，多为促活类权益，如“异业合作小额优惠券”等。该类权益能够更广泛地被用户所领取并使用，但由于单次感知价值较低，因而综合“价值密度”也属中等水平。 核心权益：潜在使用频次与单次感知价值均高的权益，通常被视为企业的“核心权益”，如“BEV车主免费充电”、“免费上门加电”、“车主定期可领取的异业礼遇”等。该类权益带给用户带来更高的价值感知和更好的使用体验，更受用户欢迎和喜爱，但往往也会产生较高的资源和运营成本。 低效权益：潜在使用频次与单次感知价值均低的权益，多为对用户的“低效权益”，如“优先试驾预约”等几乎无感知价值的内容，或对粉丝提供“车辆保养优惠券”等潜在使用频次几乎为零的无效权益。在用户视角下，企业提供该类权益不但不能提升权益体系的丰富性和吸引力，反而会降低权益体系的实用性和价值性，对权益体系的整体价值产生负面作用。05 05权益价值按“价值密度”分类示意 弍㏇✳榫겐埠 냖 ♯⡬㳢䈲냖 ➢儹孨沠眷 ⛦ ⛦䷞ •簟⟊ •䋳┯㵸겜⚝䘟⯉ •䋳┯⚢⼥顫劲⩪䩦 •… •⚝⩝陒뀢것篑 •… •㵒睖┲䬠❠鯲鰒⟊⪴⚝䘟⯉ 劭儹䑐沠 䗺ㄎ眷 •BEV鯲╚⩦顠⩘榾 •⩦顠┕ꠅⱶ榾 •鯲╚㵯◸顏⟊儹沠 •… •⿁撿㵯◸䇗䈲沸⪯ •碧䓧榫鯲䷬䭤僜ⱷ 냖 埠䚊湳♯⡬ 儹沠•… ♯⡬㳢䈲⛦ 资料来源：罗兰贝格 儹沠•㘍⫋顔/鯸☮篸/糌䩦㛻겜炕鷕 ⛦ 企业在设计和管理每一条权益时都应以“价值密度”作为核心考量
