导航合资企业的 HR 指南
导航合资企业的HR 指南 wtwco.com Authors JimMcKay，总经理，全球并购客户体验负责人 SeanHegarty，并购高级总监 有了正确的知识和工具，人力资源专业人员可以成为合资团队不可或缺的一部分 。 合资企业（JV）已成为许多公司业务战略的重要组成部分。对于那些旨在在国际上开展业务的人来说，合资企业通常是进入新市场的唯一可行途径。 由于任何合资企业都需要考虑许多复杂的人力资本，因此在考虑合资企业时，从早期阶段就必须涉及HR。 为了对这些讨论做出有意义的贡献，人力资源专业人员必须了解合资企业中可能出现的潜在问题和问题，并拥有开发解决方案所需的资源。 鉴于合资企业在当今全球商业环境中的战略重要性，人们可能会期望基于广泛使用的成功方法，轻松找到解决合资企业复杂性的指导。但事实并非如此。对合资企业文献的回顾表明，大部分合资企业充其量是不完整的，最坏的情况是矛盾的。对一家合资企业有意义的策略和解决方案通常不会因为专家们不明显或不解释的原因而引起另一家合资企业的共鸣。 在帮助许多客户驾驭合资旅程的人力资本问题之后，我们为面临即将到来的合资前景的人力资源专业人士制定了以下指导方针。最后，您还将找到一份常见的合资术语定义列表。 用知识和工具武装自己 First,theHRprofessionalneedtolearnhowJVaresetupandoperatedandhowtheydifferentfromothertypesofinvestments,suchasacquisitions,alliances,greenfieldupstart-andminorityinvestments.Therearelegalaspectstounderstandas. 当两个或两个以上的投资伙伴建立一个商业实体时，就会形成一个合资企业（参见图1中典型的合资企业结构）。 这些合伙人分享合资公司的报酬和风险。双方签署合资协议或股东协议，使交易正式化，并保护每个合伙人的权益 理解一些关于合资企业的基本概念也很重要： 分离。合资公司在法律上是独立的，与每个投资伙伴的组织不同。但是分开并不意味着 独立，因为合伙人控制着董事会和管理委员会，是主要的 联合控制。没有一个合伙人可以控制合资企业；控制属于所有合伙人。但是共同控制并不一定意味着平等控制，因为控制是由几个因素决定的， 包括每个合伙人对合资企业的贡献的价值。 否决.通过联合控制，每个合作伙伴在合资企业中都发挥着积极作用，至少在战略层面是如此。这意味着每个合作伙伴都有权否决高层战略决策。 WehavemanyJVs,butfewpeoplethathaveworkedtheirsetupandunderstandthedifferenttypesofJV's.So,rulenumber1forusittosetupanHRmeetingtogooverthefundamentrics,asexplainedinthis 它只是节省了很多时间和挫败感。 客户端注释 ， 或仅是合资企业的投资者。 信托责任。Apartner’sleaderscanformpartoftheJV’sboardandmanagementcommittee.However,these individualshaveafidenciarydutytoactonbehalfofallJVshareholdersratherthan 只有在他们自己的组织的利益。 图1.合资企业的典型结构 合资协议 谈判任务 谈判和运营任务 操作和功能 （由合资公司决定） 管理委员会 （由合作伙伴决定） 董事会 （由合伙人提名） 合资公司 （可能是新实体或现有业务） 其他合伙人 （可以是多个合作伙伴） 公司1 发展观点，定义角色 从许多合资企业的咨询经验和对全球20个合资企业领导者的采访中,我们创建了一个工具来帮助合资企业合作伙伴预测和解决主要问题。 图2中的工具侧重于三个关键的、相互关联的元素以及每个元素要考虑的主要因素和问题： •Strategy •结构和操作细节 •People T他的战略sectionhighlightsthebusiness-wideissuesthatneedtobeconsideredfirst.Inthestrategydevelopmentphase,well- intendedadvicecanbeveryconfusibiling.Duetothevariousvarietyinthetypes, JVs的结构和运营，一个JV建立的基础与另一个没有可比性。在一种情况下工作的东西在下一个可能是不合适的。HR专业人员必须理解战略部分，将接下来的内容放在每个JV的正确上下文中。 结构和操作细节sectiongetstothedetailsoftheworkrelationship,whilethePeoplesectionaddressestheemployeepartoftheequation,includingtheleadershipissuesdiscussedbelow.During 选择领导者至关重要，但充满了潜在的困境。我们经历了一些我们认为很棒的情况 机会，只是没有转化为个人。可以引用许多原因-不想因为家庭/个人原因而搬迁是常见的。在一个案例中，在我们最终获得职位之前，我们在第5轮两个关键职位。这个过程很耗时，会导致延迟。 客户端注释 在交易谈判阶段，这些细节必须制定出来，而不是推迟到以后。这是至关重要的，原因有两个：1)运营领导者需要尽可能多的清晰度来运营合资企业，2)实际上，让合作伙伴重新聚在一起，审查一些合作伙伴可能认为已经解决的问题 简单的过程。 使用此模板，HR可以从业务，人员和职能角度确定其角色的范围 。不断审查问题，问题和潜在答案-在您的公司内部和与合资伙伴 -willhelpyousetupastrengthbusiness.AndastheJVenvironmentisdynamic,thesolutionsoftenchangewhenthefactandcircumstancesaroundtheJVchange. 认识到领导力的重要性 人的问题是一个成功的合资企业的核心。从事和领导合资企业的个人的技能集是至关重要的。共同控制，受托责任，否决权和分离性等因素意味着合作伙伴必须合作做出决策。这要求领导者能够与合作伙伴建立信任，与他们合作并影响他们的决策，而不会决定或主导讨论。这就是为什么信任-在所有业务交易中都很重要-在合资企业环境中至关重要，在合资企业环境中，关于战略和运营的冲突是不可避免的。当合作伙伴在信任的基础上进行谈判时 ，他们可以更容易地一起度过这些冲突。 一开始要聪明 合资企业中出现的许多问题可以追溯到早期阶段的谈判：被选中的领导人 代表合资企业中的每个公司，领导者的准备工作以及指导他们的建议或经验。 以下提示将帮助您尽早避免一些常见的陷阱。 •选择具有代表贵公司所需技能的合资企业领导者。他们将负责识别和评估业务合作伙伴。 •不要在合资公司成立后离开这个过程。继续跟踪和管理你希望回 到公司的员工的进步和职业。 在临时转移的情况下，我们需要确保被转移的人有一条回到“母船”的道路，我们使用导师/教练来确保他们不会 在系统中迷失。合资公司毕竟是独立的，我们必须有一个中央跟踪机制(他们在哪里，多久以及报告关系)，某人必须在人力资源部拥有。但这是一个挑战，因为我们将他们转让至少三年。受让人需要很长时间才能建立信任和转让他们的知识。 客户端注释 •首先选择合作伙伴，其次是业务-并进行全面的尽职调查。 •有没有单一的路径，合资企业“涅槃”，但有普遍的原则，你可以适用于识别和解决许多共同的问题。做好准备，了解每个合资企业的人和业务背景，并研究与手头的具体情况相关的问题和问题。 •不要自动将发现和学习结果从一个合资企业转移到另一个合资企业 。 •在谈判阶段处理工作关系，并在合资公司的整个生命周期内对其进行监控。 信任问题一次又一次地出现。让至少一位领导人参与谈判，然后再参与谈判，这一点非常重要 合资企业的运营部分。我们的一个合资企业合作伙伴说，“我们在一开始就建立信任的人不是运营 合资企业，这意味着信任需要重建，这并不像听起来那么容易。 客户端注释 TheroleofHRintheJVprocessvariedaccordingtohowitpositionsitselfwithinthecompany.YoucouldbeanintegralpartoftheJVteam,involvedinselectiontheleadershiporyoucouldhavenoroleatall(particularly IfyoulettheotherpartnerdeterminesHR’srole).Armedwiththerightinformationandtoolsyoustandamuchgreaterchanceofbeingakeyplayerinyourcompany’snextjointventure. Strategy 主要问题和关键问题 要考虑的因素和变化 评论 合资企业的性质和类型是什么？ 是a)新实体(没有现有的遗留业务)，b)anewentity(formedbycombinationofexistingbusinesses)orc)anexistingentity?WillthisincedivestinganexistingbusinessfromalargerbusinessandrollingallorpartofitintotheJV? 区分这三种类型的合资企业是关键的第一步，因为合资企业的类型将影响所有后续决策。并且误解了这三种猪之间的差异，为未来播下了种子Confusion.Also,asimultaneousdivesticandJVsetupcanposeenhumerouslogisticalproblemsforthepartnerexperiencingtheseevents. 谁是合资企业的潜在合作伙伴？ 我们是在与公共或私人公司打交道吗？私募股权或家族企业？我们以前与潜在的合作伙伴合作过吗？我们知道他们是如何运作的吗？他们如何看待我们珍视的问题的重要性（例如，品牌和声誉）？ FirmsthatoperatemultipleJVswilllikelyhavedifferentpartnersforeachJV.Eachofthesepartnerswillhaveitsuniquecultureandwillbringthisculturalbiastowardthenegotiationsandintotheday-to-dayworkrelationships.ThismakesextrutingculturallearningsfromoneJVpartnerintoanotheroflimitedbenefit. 我们的领导者是谁？他们是否了解合作伙伴之间作为合资企业组建的业务的含义？ Whoareourleadersinnegotiations?AretheseleadersintendingtojointheJV?Dotheyunderstandhowcollaborationwillworkandthescopeoftheirauthorityinthecontextof"jointcontrol"?Cantheycouldexcellatetheimpactof“separateness”ondecisionmakingandtheirfidenciarydutytotheJV?Wherearethe“vetove”issueslikelytoarise?
