战略常用分析模型

0 营业战略常用分析模型 宏观经济 技术 新入竞争者 行业竞争 供应商客户 替代产品 需求 政府法规 •重大技术突破 宏观经济 法规 行业 需求 技术 •变化因素: –GDP –就业率 –汇率 –… •国际关系 •限制进入 •价格控制 •现有需求 •潜在需求 •未来需求 1 决定供应商影响力的应素 •产品可细分性 •替换供应商的代价 •是否有可替代产品 •供应商多少 •等 2新入竞争者 市场进入屏障 2 •规模 •品牌 •转换供应商成本 •资金需求 •渠道 •政府法规 •竞争报复 5行业竞争者 1供应商3客户 5 决定竞争者行为的因素 •对手多寡 •行业成长速度 •成本结构 •剩余产能 •产品差异 •品牌效益 •退出障碍 4替代品 4 决定替代产品威胁的因素 •价格 •转换成本 3决定客户影响力的因素 •决定讨价还价实力的因素: –供应商多寡 –采购量 –替换成本 –信息 –价格 –品牌 S-C-P模型 外在冲击 S 行业 结构 P 表现 C 厂家 行为 反馈 •技术突破 •法规变化 •用户行为改变 需求特点 •产品可替代性 •产品可区分性 •增长速度 •周期性供应特点 •供应商多寡 •成本结构 •产能利用率 •进入/退出障碍产业链特点 •供应商讨价还价能力 •客户抬价还价能力 营销行为 •定价 •数量 •促销 •新产品开发产能变化 •扩大/收缩 •进入/退出 •兼并 上下游扩张 •合资 •长期合同内部改进 •成本控制 •改进流程 •提高组织效率 效益 技术进步 结构 竞争者多寡 多寡 竞争者成本结构 不同相同 行业业绩好 需求增长 行业业绩差 稳定高速 行为 忠诚度/替换成本 低高 产品差异性 低高 传统模型新模型 产业 产业结构/行为 竞争实力来源 独到见解 •运用独到的见解、知识、洞察力、 远见、创造力来创造价值 传统竞争 独到知识见解一线执行能力 结构优势 一线执行能力 •运用在简单的日常运营活动中稳 定的优异表现，获得在质量、速度、价格方面的有时，从而创造价值 结构优势 产业结构/行为竞争实力来源 Porter模型的适用范围 •包括规模、技术、专有知识、专利、渠道、等 •根据传统微观经济学理论，只有在结构上拥有优势，才能具有竞争优势 特点举例 结构优势 •进入屏障高 •多种竞争优势来源 一线执行能力 •竞争基础差异小 •进入屏障低 独到知识/见解 •由于技术、法规、需求等原因、市场出现重大变化，前 景难测 •某个人或公司具有独到的胆识、见解、和眼光 相互依存系统 特殊关系 传统竞争 产业结构/行为 独到知识/见解 一线执行能力 结构优势 竞争优势来源 Porter模型使用范围 技术伙伴 •Motorola(Ixtremetechnology) •CISCO(ATM-development) 当地政府 Nokia投资公司 •>USD650million undermanagement 合同商 •Texasinstruments •SCI Nokia手机 用户群 •ClubNokiawith 大学 •Dortmund: developmentofqualificationtraining •Peking:Internet technologyR&D技术团体 •Founderof –WAPforum –Bluetoothspecialinterestgroup 芬兰政府 •Earlyderegulationof 营销伙伴 –Careline –Events –News –Credits –Service 分销商 •AT&T(USA) •Mannesmann(Germany) •Mitsui(Japan) telecomindustry 机会/风险 如何降低风险 •供需将会如何变化？ •产业链将会如何变化? •行业将可能出现什么重大变化? •竞争对手? 如何进一步发挥优势 贵企业 如何抓住机会 优势/劣势 •有形资产方面？ •无形资产方面？ 如何减少劣势 举例 实物资产 •BHP’slow-costmines 在行业中胜出所必备的能力 有利的资产（有形和无形） 位置/区域 营销网络品牌 专利关系 •Telecomm/mediacompanywithrightsradiospectrum •Avon’srepresentatives •Coca-Cola •Pharmaceuticalcompanywitha"wonderdrug” •"Favorednation"statuswithakeyministerinliberalizingeconomy 创新•3Mwithnewproducts 卓越的能力 内部协调市场定位成本/效率人才管理 •McDonald’swithQSC&V •J&Jwithbrandedconsumerhealthproducts •EmersonElectric’sBestCostProducerprogram •P&Gbrandmanagementprogram 1 2 3 2 直线型分叉型范围型混乱型 塑造未来 紧跟行业老大 见机行事 Playaleadershiproleinestablishinghowtheindustryoperates •Structure/conduct •Processes/systems •Products/services Winthroughspeed,agility,andflexibilityinrecognizingandcapturingopportunities 急流勇退 Investsufficientlytostayinthegame,butavoidprematurecommitments Decidenottoparticipateinthebusinessgoingforward 战略举措种类 种类举例 “豪赌一吧"PurchaseofPCSlicenseinrecentauctionStaples/OfficeDepotrecentmergeractivities “绝对错不了"GenerationcostreductionprogramsatU.S.electricutilities SalesandmarketingimprovementprogramsforindustrialcustomersatU.S.electricutilities “期权"B&Q’swarehousestorepilotprogramPharmaceuticalstagedR&Dprograms TURNINGSTRATEGICPOSTUREINTOASETOFACTIONS Buildingblocks "Bigbets" "Noregrets""Options" Shapethefuture Reservetherighttoplay ? Adaptthefastest STRATEGICPOSTURESUNDERUNCERTAINTY Levelsof uncertaintyShapeAdapt •Raiselevelofuncertaintyandchangethegame(e.g,FedEx) 1 2 3 •Scenario-makingstrategytomakeonediscreteoutcomemorelikely(e.g,JVC'sVCRlicensingstrategy) •Activedirection-settingstrategy(e.g.,Iridium) ? •Commitmenttoestablishindustrystandard/touchstonethatcreatesorderbysuperiorityand/orself-fulfillingprophecy(e.g.,Netscape) •Competeonstructuraladvantageorfrontlineexecution(conceptofbestfit) •Retainflexibilitytostayinthegameregardlessofoutcome,watchingoutforsignpostsandupdatingstrategyasonecourseunfolds(e.g.,Microsoft'sapplicationsoftwarestrategy) •Emergentstrategydevelopmentby continuousexperimentationorbybuildingorganizationalcapabilities(strategyasorganization) •Emergentstrategydevelopmentespeciallystrategyasorganization (e.g.,GoldmanSachs,McKinsey) 17