25个最常用战略管理分析工具汇总

战略咨询工具 用心做事，业精于专 战略管理分析工具3 战略制定与决策工具55 战略实施与评估工具…………………………………………………………………… 页码 PEST4 PESTEL7 价值链ValueChain15 五力模型24 利益相关者分析27 S-C-P模型31 竞争对手分析37 核心竞争力CoreCompetence43 行业关键成功要素KSF50 行业集中度52 PEST分析 政治要素 （politics） •世界贸易协定 •垄断与竟争�法 •环保、消费者保护�法 •税收政策 •就业政策与法规 •贸易规则 •公司与政府的关系 经济要素 （economy） •商业周期 •GDP趋势 •货币供应、利率 •通货膨胀 •失业与就业 •可支配收入 •原料、能源来源及成本 •贸易周期 •公司投资 社会要素 （society） •收入分配 •人口流动性 •生活方式及价值观变化 •对工作和休闲的态度 •消费结构和水平 •教育水平 技术要素 （technology） •政府对研究的支出 •政府和行业的技术关注 •新产品开发 •技术转让速度 •劳动生产率 •优质品率 •废品率 •技术工艺发展水平评估 政治（法律）环境 经济人口环境 社会文化环境 科学技术环境 环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支 税收政策 利率与货币政策 人口统计、人口增长率与年龄分布 产业技术关注 国际贸易章程与限制 政府开支 劳动力与社会流动性 新型发明与技术发展 合同执行法消费者保护法 失业政策 生活方式变革 技术转让率 雇用法律 征税 职业与休闲态度企业家精神 技术更新速度与生命周期 政府组织/态度 汇率 教育 能源利用与成本 竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革 政治稳定性 商业周期的所处阶段 健康意识、社会福利及安全感 互联网的变革 安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。 •PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具 •PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择 •PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性 PESTEL分析 PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。 （1）政治因素(Politica：l)是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策 、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social：)平以及风俗习惯等因素。 是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统 。 在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 Political -regulators -politicians Social -culturalchange -expectations -demographics -familychange Economic -worldtrends -industrytrends TeamOr Organization Technological Environmental -costimplications Legislative-publicopinion -Europeanlegislation-sitesandlocations 影响企业战略的政治因素（Political） •政府的管制和管制解除 •政府采购规模和政策 •特种关税 •专利数量 •中美关系 •财政和货币政策的变化 •特殊的地方及行业规定 •世界原油、货币及劳动力市场 •进出口限制 •他国的政治条件 •政府的预算规模 影响企业战略的经济因素（Economic） •可支配的收入水平 •GDP增长 •消费模式 •政府预算 •劳动生产率水平 •进出口因素 •股票市场因素 •地区间的收入和消费习惯差别 •劳动力及资本输出 •财政政策 •居民的消费趋向 •通货膨胀率 •货币市场利率 •汇率 影响企业战略的社会文化因素（Social） •企业或行业的特殊利益集团 •国家和企业市场人口的变化 •生活方式 •公众道德观念 •社会责任 •收入差距 •人均收入 •价值观、审美观 •地区性趣味和偏好评价 影响企业战略的科学技术因素（Technological ） •企业在生产经营中使用了哪些技术？ •这些技术对企业的重要程度如何？ •外购的原材料和零部件包含哪些技术？ •上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ •企业是否可以持续的利用这些外部技术？ •这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？ •这些技术在未来会发生哪些变化？ •企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ •企业的技术水平和竞争对手相比如何？ •企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？ •外界对各公司的技术水平的主观排序 •企业的产品成本和增值结构是什么？ •企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ •企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ •公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？ 影响企业战略的环境因素（Environmental） •企业概况（数量，规模，结构，分布） •该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） •对相关行业影响 •对其他行业影响 •对非产业环境影响（自然环境，道德标准） •媒体关注程度 •可持续发展空间（气候，能源，资源，循环 ） •全球相关行业发展（模式。趋势，影响） 影响企业战略的法律因素（Legal） •世界性公约，条款 •基本法（宪法，民法） •劳动保护法 •公司法和合同法 •行业竞争法 •环境保护法 •消费者权益保护法 •行业公约 分析内容 资料来源 人口 经济E 技术T 对本行业造成 影响的因素分析 生态环境E 政策/法律P/L 文化S •行业协会 •电子工业部 •剪报 •Internet –中国资讯网(www.chinainfobank.com) –专业网站(家电网等) –国研网 •专业调查报告 •…… 分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁以家电为例： 内容 与彩电行业的相关因素 具体的变化与趋势 机会 威胁 可能对策 人口 •人口数量•家庭户数•人口年龄结构 经济 •GDP•WTO加入•地区经济发展 政策/法规 •对高科技术产业的投资政策•行业法规 文化 •具体消费心态变化•年轻人购买独�性倾向 生态 •环保政策 技术 •本产业技术变化•竞争产业技术变化•向产业技术变化 具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化 举例 关税降低影响 进口产品冲击 进口 出口 整机 降低进口整机价格，提高其竞争力 降低国内整机进入国际市场壁垒 进口高端产品价格降低使其市场份额 价格` 累计市场份额 元器件 降低整机成本降低元器件进入国增加 际市场壁垒 商品开发 采购 物流 宣传 广告 店面 Merchan- dizing 营业 服务 Media 采购 开发客户 商品企划 销售 广告制作广告实施Monitor Bizsystem 按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 制造业的BusinessSystem 研究开发 采购 制造 物流 Marketing 销售 服务 金融业的BusinessSystem(例:证券公司的外债发行) 商品开发 Marketing 制定 Pricing 承销SyndicationPlacementTrading 快餐业的BusinessSystem(例:FastFood) 项目概念 的企划 业态开发原材料查找原料采购 人事培训指挥/监督店铺运营 促销 零售业的Business 客 户 不同行业的BizSystem System 广告代理业的Business System 价值链的来源与发展 ——价值链的来源 “价值链”（ValueChain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michal·Porte）r 于1985年提出来的 。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。 ——价值链的定义和分类 价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面： 1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链； 2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链； 3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。 ——价值链分析的意义1、行业分析 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。 2、竞争优势 企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。 3、关键控制点 在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。 ——价值链的发展 价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。 供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 消费 （经销商/（最终用户） 零售商） 研发 采购/ 物流 制造/ 运行 营销 /销售 分销 /物流 售后服务 材料预备 功能转变 组装成型品质保证 包装 需要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的 行业价值链 公司价值链 运营价值链 项目 □战略供应商 □成本分析 □竞争差异化 □行业划分 □流程再造 □成本分析 □竞争差异化 最终成果1、公司的主要活动 ？ 2、哪些活动是关键的？ 3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？ 通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点 分析方法（以汽车为例） 注释 行业价值链 利润率 战略控制点 零部件 １ •在行业分析层面可以运用产业链经济学模型 •产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 •企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 •而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片） •如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地 ？ ２ % ？ ３ % ？√ % 整车生产 ？ 整车销售/物流 % ？√ % 售后服务 位 ？ %