人力资源管理季刊（2023年春季刊）

1/52 最是一年春好处 韦莱韬悦人力资源管理季刊 （2023年春季刊） 2/52 刊首语 凌冽的寒冬终于过去，我们迎来了草长莺飞、万物复苏的春天，也迎来充满希望和挑战的一年。这一期韦莱韬悦人力资源管理春季刊带来以下内容：医药健康行业的组织、人才与薪酬激励趋势，以及职场体验与职涯赋能两方面话题。 医药健康行业的组织、人才与薪酬激励趋势 在中国经济高速发展和医疗需求的共同影响下，中国医药市场保持着较高的增速，医药企业发展遇到前所未有的机遇。同时，作为人力资本密集型的行业，企业持续发展面临着组织转型、多元人才管理、有效制定薪酬策略等较大挑战。本期季刊将探讨医药企业组织运作效率的提升（研发体系、营销体系）、多元化人才的管理、贡献导向的薪酬激励话题。 生物医药企业具有明显的“高投入、高风险、高回报、长周期”的特点，在发展模式、人才特点及资本路径上均具有鲜明的行业特征。作为技术密集型、人才密集型和资金密集型的行业，股权激励作为激励和吸引优秀人才的重要手段已然成为医药行业的标配。2018年4月，《上市规则》中新增的第18A条款，允许未能通过主板财务资格测试的生物科技公司上市。回顾港股18A的发展历程，从一开始的估值泡沫，到2021年下半年估值的大幅回归，在内忧外患的环境下，如何设计股权激励计划引育核心人才、守住人才防线成为了一众药企最关注的问题之一。本期季刊将结合上市前、上市后药企股权激励案例分享生物医药企业股权激励市场实践。 从A股、港股、美股三个市场来看，生物医药行业上市公司独立董事席位占比、角色、背景呈现出一定差异，再加上受到不同的监管影响，独董薪酬也呈现出较大差异。本期季刊将分享生物医药行业独董席位和独董薪酬的市场实践。 2022年制药及保健科学行业整体实际调薪率中位值（6.2%）高于预期（6.0%），调薪资源分配策略由2021年的普惠性调薪转变为向中层和高管重点岗位倾斜。医疗器械与耗材、合同研发组织、制药、生物科技子行业付薪水平、奖金发放在过去三年也发生了变化。本期季刊将分享2022年制药及保健科学行业调薪率变化、四大细分行业付薪水平变化、高层管理人员2022年整体实际奖金及调薪率、四大细分行业奖金发放变化、2022年西欧六国医药健康行业薪酬竞争力系数。 职场体验与职涯赋能话题 2023年，我们看到了一个充满挑战的经济环境。在这种情况下，为员工提供有价值的职场体验可能成为公司在面对持续挑战时取得积极成果的关键。组织和员工在职业体验需求上的趋同正推动对职业发展这一议题的真正关注。职业赋能方案，是一套以提升透明度为导向的职涯框架，能有效赋予员工自主权，提升职业公平。 本刊得到了韦莱韬悦组织、人才与奖酬咨询业务管理团队支持，众多同事对本刊内容和编排作出了贡献，我们谨此表达诚挚的感谢。特别感谢以下同事对本刊的支持：孙力、张力中、邵卓坤、陈雨露、唐存岚、肖冰倩（排名不分先后）。 第一部分 医药健康行业人力资源管理趋势 目录 06——外部变化 07——行业关键课题与变化 07——我们的总体解决思路和框架 第二部分 医药健康行业长期激励实践 07——2023年关键领域的典型人力资源挑战与解决方案 20——上市前使用股权激励构建管理层和股东利益共同体 -20医药公司上市前股权激励市场实践 -23案例分享：归创通桥—带未归属股权激励于H股上市 -26案例分享：某国内创新药行业公司—参照境内外实践，从多维度缓和监管影响 27——上市后持续股权激励促使员工着眼于企业长期发展 -27医药公司上市后股权激励市场实践 第三部分 医药健康行业独立董事薪酬实践 -30案例分享：百济神州—开创多地上市的先河，暂未盈利的状态下，强调用股留人 33——不同资本市场中独董薪酬差异巨大 第四部分 医药健康行业薪酬趋势 34——独董制度在国内外的实践和作用 38——2022年制药及保健科学行业调薪率变化 38——医药大健康四大细分行业付薪水平变化 39——高层管理人员2022年整体实际奖金额度持平vs.2022年持平普调调薪率 39——医药大健康四大细分行业奖金发放变化 40——2022年西欧六国医药健康行业薪酬竞争力系数 第五部分职场体验与职涯赋能 42——2023年为什么职场体验比往年更重要了？—在员工面对持续挑战时为其提供有价值的职场体验 44——职涯赋能解决方案让员工规划自己的职业生涯 46——职涯生态圈的魅力 5/52 第一部分： 医药健康行业人力资源管理趋势 在中国经济高速发展和医疗需求的共同影响下，中国医药市场保持着较高的增速，随着国家药品制度的进一步改革，以及不断扩大的医保支持力度，预计到2025年中国医药市场规模 将达到2.1万亿元，医药企业发展遇到前所未有的机遇，但同时，作为人力资本密集型的行业，企业持续发展面临着组织转型、多元人才管理、有效制定薪酬策略等较大挑战。 一、外部变化 1.政策层面：近年来，中国医改进入三医联动的阶段，三医，医药、医保、医疗互为联动。 中国医改进入三医联动的阶段 医药 医药，以2015年722事件开始，药监系统通过鼓励创新、接轨国际、加入ICH，包括出台多样的创新药鼓励政策，目前政策环境与国际接轨。 医保 从4+7，到第二三四五批及专项采购，中国的过期专利药事实上出现了专利悬崖。虽然谈判价格下降，但是方量弥补了价格下行。未来仍会是重点。 医疗 相关政策持续推进，分级诊疗持续推进，对于企业的营销模式，尤其是处方药在广阔市场的营销模式带来了挑战。 2.供给层面：以患者为中心的指导原则，鼓励企业持续的创新升级，创新是主旋律。 过往Me-too、简单Me-better策略不在奏效，以临床需求为导向的差异化创新成为必须的制胜道路。事实上，我们看到中国创新药在全球管线中的占比持续增加，按照在研品种，中国已经占比超过13%。 药物及器械供给侧的趋势观察 药物 仿创类药物：从fastfollow到smartfollow，速度、效率、性价比切入市场。创新类药物：差异化创新，逐步从仿创到创新。四步走的典型策略：1)Me-too;2)Me-better;3)Best-in-Class;4)First-in-Class; 器械 高速成长，医疗设备、高值耗材、低值耗材及体外诊断分别占据总体市场的56.73%、19.76%、12.13％和11.38%。整体研发效率的提高使得产品的首发优势边际弱化，企业普遍依靠速度、效率、性价比切入市场。 资本市场自2022年热度下降 投资及融资案例数 -47% 企业融资金额 -37% IPO数量 -45.5% 二级市场再融资案例数 -57.8% 核心观察：创新、管线、进度，是资本市场对于大健康行业企业最看重的三要素。 3.资本市场：创新、管线、进度，是资本市场对于大健康企业最看重的三要素。 4.研发总体投入持续增长 研发总体投入：居高不下，持续增长 海外 研发投入意愿度总体更高，绝对值随着销售额在同步变动。大型医药公司近年来研发费用都位置在较高水平，约15%以上。在过去的5年中，年度复合增长率约7%。 国内 研发费用和管线布局都方面进入了激烈的军备竞赛阶段，研发费用率持续快速提升，打到约7%。 核心观察：持续的研发投入，对于研发资源的效率提升成为重要课题。 二、行业关键课题与变化 在这样的行业背景下，行业关键课题逐渐聚焦在以下关键课题： ·组织运作效率的提升（研发体系、营销体系） ·多元化人才的管理 ·贡献导向的薪酬激励 三、我们的总体解决思路和框架 典型问题 WTW大健康行业咨询典型解决方案 基于高管团队融合的战略解码 个体与团队角色测评自我认知与团队认知战略解码共识 矩阵管理定位 矩阵运作的权责梳理研发体系提速营销体系转型 多元人才管理 岗位价值评估与多元序列职级体系、任职资格体系建设 薪酬激励 全面薪酬管理模型 四、2023年关键领域的典型人力资源挑战与解决方案 1.1基于高管团队融合的战略解码总体方法框架 1.2重要步骤及方法说明：现状扫描工具-WAVE金字塔模型及工具 Wave模型及工具说明：引领人才评价研究、发展、效度的市场标准 世界级产品 WAVE®测评工具在信度、效度、常模、报告等各方面都优于市场其他同类型性格测评工具，综合排名第一，被誉为”将科学运用在职场的最佳实践，创造了心理测验的全球典范标准“。拥有最新常模，以更好地进行对标 业绩导向 我们通过覆盖所有成功关键指标、聚焦投资回报率，来为客户提高测评过程的效率 全球服务能力 我们的国际网络支持大规模的跨国测评项目 1.3重要步骤及方法说明：现状扫描工具-WAVE金字塔模型及工具 1.4基于差距分析，通过融合自我与团队认知的研讨会，开展战略解码 2.1组织架构-研发体系新机制的打造 无论是各类新药开发模式去应对速度提升的问题，还是研发成本管理中，通过对于管理费用的降低，我们观察到，其核心都是通过提升研发人效，来提升可持续性的创新药物开发能力及成本效益。 我们已经观察到，传统的职能性研发体系正在经历逐步的转型，演进为“强矩阵式”的组织运作。在这种模式下，更多依赖于项目组来管理、使用平台资源；传统的部门，成为能力平台，支撑各个项目组的运作，并前瞻性的建设平台能力。 但是，强矩阵模式，对于资源的有效使用带来了巨大挑战。基于此，我们认为，强矩阵模式下，人才的内部定价是改善资源使用效率的最有效方式。 10/52 2.2人才内部定价机制 对于人才的内部定价的示意说明 定价机制 核心思路：根据项目的预算确定不同级别与能力的人才定价。基本原则：·定价的浮动不应超出既有的项目付薪范围·定价应给绩效付薪留有余地·定价应以既有的岗位级别与能力为基础，根据实际情况进行微调·定价应考虑各功能人员具体的工作内容、所需成本与所承担的风险等 用人机制 基本原则：·正常运作时保持矩阵运作的平衡·纵向上，各人员利用率维持在较高水平，且大致均等·横向上，项目团队内人员汇报关系明确，责任分工明确，具备的能力符合项目需求 激励机制 2.3营销体系的组织建设 我们看到医药企业营销体系的构建，与产品息息相关。从赛道看，大致可总结为3类，包括创新药业务，成熟产品业务，以及可能包括消费者健康业务。 但无论哪个类别，我们看到共性的核心抓手是：“基于业务模式探索的最小作战单元设计”，并基于最小作战单元，来看待各级组织的定位及资源配置。 营销体系组织组织建设的总体思路框架如下： 2.4从最小作战单元，我们看到医药营销的发展，越来越强调对于一线的授权，做实区域。对于做实区域，我们认为其正确的理解如下： 2.5做实区域，意味着区域定位的全面转变： 3.1人才管理：基于岗位价值评估的多元序列与职级建设 企业正在重新定义人才职业发展，基于人才复合要求的灵活性、以及更多的发展机会 3.2我们的多元序列与职级建设典型四步骤 3.3WTW的全球职等体系概览 3.4通过职等体系，重新搭建序列职级，建设多元发展通道的典型案例 3.5对于任职资格的建设，我们看到，强调行为导向及专业贡献 4.1薪酬管理：WTW全面薪酬管理总体框架 4.2WTW薪酬及数据产品能够支持我们的全面薪酬管理 4.3WTW大健康行业薪酬数据及合作经验遍布各细分赛道领先企业 4.4薪酬资源重塑：从过往普惠性调薪，到2022年，关注中层和高管重点岗位 4.5薪酬资源重塑：医药大健康主要细分赛道的付薪水平变化 4.6薪酬资源重塑：有效的按绩效付薪应该影响薪酬的所有组成部分—基本工资、短期激励和长期激励——来推动个人和团队绩效 4.7薪酬资源重塑：薪酬资源的分布，更倾向于绩效优秀员工2022年，40%的绩效优秀员工享受到55%的薪酬资源分配2021年，40%的绩效优秀员工享受到50%的薪酬资源分配 4.8薪酬资源重塑：最新的调薪预算设置及实际支付奖金 19/52 第二部分： 医药健康行业长期激励实践 股权激励协助药企引育核心人才，守住人才防线，着眼长期发展 生物医