夯实基础，寻求突破-——2016年中国区域性银行人力资源管理趋势

夯实基础 寻求突破2016年中国区域性银行 人力资源管理趋势德勤管理咨询银行业人力资本咨询团队 2序言近几年以来，区域性银行中不同的人员群体对于人力资源管理的关注点有所差异：领导层对战略性绩效管理、人员效能提升的关注度越来越高； 业务部门对于专业人才吸引、保留、提升的需求更加迫切； 员工则受到人才流动市场化的影响，更加在意自身的发展。为了验证这些诉求在各银行人力资源管理体系中是否得到响应，以及了解区域性银行当前人力资源管理面临的主要挑战和未来的发展趋势，德勤银行业人力资本咨询团队选择了部分具有代表性的银行开展了此次调研。调研结果显示： •区域性银行人力资源管理工作者当前以及未来几年的关注点主要集中在员工的激励与发展方面。在具体的落实中，建立责权利对等的员工激励与约束体系是大部分银行最紧急的任务，但许多银行在开展这一工作的过程中更多地关注了“利”，即如何对员工进行激励，却往往忽略了“责”，即如何将银行的战略通过绩效管理体系传导至每一位员工，并以此为基础进行激励，特别是中后台考核难和员工考核体系不落地，是绝大多数银行都存在的核心问题。这在一定程度上也影响了银行战略落地的有效性。 •领导层以及业务部门对于人员效能提升、专业人才发展等方面的诉求， 需要强有力的内部人才培养与发展体系予以支撑，但这一点尚未在各银行中得到足够的重视，存在较大的提升空间。 •一些创新性的人力资源管理理念与举措，例如数据分析的应用等，在区域性银行中也尚未引起注意。因此，区域性银行未来几年的人力资源管理工作除了集中精力夯实其激励约束的基础体系之外，还应重点关注人才培养与发展机制的建设，尤其是关键团队如分支行行长、客户经理、业务经理的能力建设与提升；同时，可逐步在数据分析等新趋势的应用方面寻求突破，从而实现人力资源管理从行政事务中心向业务合作伙伴的战略角色转型，提高人力资源管理工作的综合价值。 调研背景人员角色关注点 领导层战略落地与人效提升随着银行业整体的利润收窄，领导层需要追寻新的利润增长点，因此对于战略如何落地，以及人员效能如何提升的关注度越来越高。 业务部门专业人才匹配业务部门面临着更大的业绩和业务创新压力，因此在获取更专业的人才以及提升现有人才的专业能力方面需求更加迫切。 员工激励与发展随着员工队伍的年轻化，以及人才流动的市场化，传统银行颇具行政色彩的激励与发展体系越来越多地受到员工的诟病，在吸引与保留员工方面难以为继。近几年以来，区域性银行中不同的人员群体对于人力资源管理的关注点有所差异，但背后所涉及的人力资源管理机制却是相辅相成的。 1样本银行所在区域为了进一步了解区域性银行所面临的人力资源管理挑战与趋势，德勤咨询面向近百家区域性银行开展了相关的调研，调研样本覆盖全国20个省份/地区。调研显示，即使是资产规模已达数千亿、业务发展相对领先的银行，其内部管理也仍然处于相对初级的阶段。各家银行面临的主要管理挑战集中在战略运营、组织变革以及人力资源基础体系的完善。 3 42016年中国区域性银行人力资源管理趋势战略运营的主要管理挑战：银行战略成空谈，落地执行老大难组织变革的主要管理挑战：事业部制成热点，改革有形却无实人力资源的主要管理挑战: 人才激励与发展薪酬体系岗位体系与员工发展体系绩效体系人才培养人才管理人力资源工作定位挑战总结：夯实基础，寻求突破12346811151617 12016年中国区域性银行人力资源管理趋势参与调研的银行中，接近一半的银行将战略落地实施列为其最大的管理挑战。这一调研结果与德勤在项目中所观察到的实际情况非常契合。许多银行管理层对于“战略”是既爱又恨的，一方面，作为管理者，“战略”是他们不得不谈、无法避开的一个话题，另一方面，当他们制定完战略以后，却往往并不知道自己的战略到底如何贯穿到了日常的业务与管理过程中。于是这些银行常常陷入一个循环的怪圈：制定战略——宣传口号——束之高阁——制定新的战略——宣传新的口号——继续束之高阁。除此之外，人才、系统、激励问题也是许多银行的心头之患，相关问题将在本报告的第3点（人力资源管理挑战）中进行详细阐述。优化方向建议：战略落地实施须具备组织保障、管理工具、流程闭环运作、系统支撑四大要素促进战略切实落地，四个要素是必不可少的：强有力的组织保障、专业的战略管理工具、闭环的流程运作、便捷的信息系统支撑。 •组织保障：战略规划部门或岗位的工作不应局限于做课题研究和为领导写材料，而应代之以制定战略实施举措，以及想方设法贯彻这些举措。 •管理工具：市场上有很多成熟、专业的工具与方法论可以有效推进战略的落地实施，例如战略地图、德勤自主研发的企业价值地图工具（EVM）等，他们的共同点都在于通过系统化的梳理，将宏观的战略目标分解成为微观的战略举措调研问题——为了达成全行战略目标，目前贵行面临最大的三项管理挑战是：9.09%18.18%22.73%27.27%27.27%31.82%31.82%36.36%缺乏银行 战略实 施落地的具体措 施45.45%“青黄不 接”情 况严重，继任者 计划 缺乏，组织发 展后劲 不足全行的信 息系统 建设跟不上业务 发展 需要绩效激励 存在不 公平现象，大锅 饭现 象严重，人浮 于事，动力不足尚未搭建 健全的 风险管理体系，无法 合理确 定风险 承受度集中、批 量、标 准化作业程度低，业 务流程 长，效 率低总行对基 层的管 理与支持力度不够，或者 相互之 间的配 合不足没有成立 专门的 部门或者明确的 团队 来跟进 战略实 施人员 数量不 足，但 又缺乏 合理的 人员 规划4.55%现有人员 能力不 足，无法满足业务发展需求组织保障流程闭环系统支撑管理工具战略运营的主要管理挑战：银行战略成空谈，落地执行老大难和工作任务，使其更容易被理解、执行和监控。 •流程闭环：战略管理是一个“战略制定——战略实施推动——战略评估”的闭环管理过程，银行应当更多地关注后两个环节的落实。尤其是战略评估环节，应当跳出传统的仅靠财务指标评估战略是否达成的做法，更多地关注战略举措是否达成。 •系统支撑：便捷的信息系统可以帮助管理者随时随地掌握其战略举措的实施进度。一套好的战略管理系统通常是与绩效系统相互贯穿，可以实现从上到下的战略实施薄弱环节追溯和从下到上的战略目标支撑。 22016年中国区域性银行人力资源管理趋势近年来，银行业掀起了一股事业部改制的热潮。参与调研的银行中，有一半的银行在近5年开始探索事业部制或准事业部制改革。然而，许多银行虽然在名称上有所变化，却并没有在实质性的机制建设上有所突破。在涉及到事业部的“授权”问题时，各家银行仍然较为谨慎。这是一个非常矛盾的现象，一方面在行业竞争日益加剧的环境下，银行希望通过引入事业部制激发组织活力，加大激励约束力度，另一方面考虑到行业风险上升、案件频发的现状，管理者们又希望以稳定和保守控制为主。优化方向建议：形式大于实质的改革并不可取，有的放矢的核心机制建设才是关键事业部制在调动管理者与员工的积极性方面有着一定的效果，但前提是其真正具备了事业部的内涵和特征。形式上的改革不但不能发挥功效，还会使管理者与员工感到困惑。因此，银行需要明确改革的目的是什么，希望达成什么效果，并有的放矢地在机制建设上进行实质性的改变。此外，权限的下放和相对激进的激励导向使事业部制改革存在一定的风险，银行应提前评估自身的风险承受能力和意愿。50%50%近5年 引入事 业部/准事业部近5年 未引入事业部/准事业部27.3%31.8%36.4%有人员招 聘、任 用、解聘及调配 权有一定程 度的风 险授权有组建自 营团队 的权限有内部的 奖金分 配权40.9%银行事业部的典型特征主要有： •明确的产品及业务边界划分； •独立的核算与考核机制； •一定程度的授权； •相对独立的业务运作模式。在考虑事业部制改革以前，银行应当思考如下问题： •边界划分 事业部以什么样的维度进行组建，其覆盖的产品/客户/地区边界如何定义？ •核算与考核机制 事业部的收入、成本、利润如何计算，对于事业部的考核重点关注什么？ •授权体系 事业部在人、财、事方面的权限是什么，风险审批与管控采取什么样的模式？ •业务运作模式 事业部是否自建营销团队，与其他经营单位如何进行合作，如何有效避免冲突？组织变革的主要管理挑战：事业部制成热点，改革有形却无神 32016年中国区域性银行人力资源管理趋势在人力资源管理的各个模块中，薪酬体系与职业发展通道所受到的关注程度远远高于其他模块，而人才培养、中高层的绩效管理体系建设却被许多银行所忽略。德勤近期所接触到的人力资源改革需求中，关于员工激励与发展体系的项目需求确实是最普遍的。改革的方向主要是从过去相对行政化的体系向更加市场化的模式转变，并提供给员工更加清晰的发展路径和更加广阔的发展空间。然而，激励与约束密不可分，发展与培养也是紧密相连的。如果只谈薪酬改革，不对全行的绩效管理体系进行优化，那么薪酬改革往往容易演变成“涨工资”的项目，虽然员工皆大欢喜但银行的战略却依然无法通过激励手段得到落实。而绩效管理体系应该是一个自上而下层层传导的不断层体系，所以高层和中层的绩效约束应当引起更多的重视。如果只谈发展通道，不匹配相应的培养体系，那么发展通道也可能仅仅为员工提供了另一条熬年头的晋升路径，员工的职级不断上升但能力却没有同步得到提升。因此银行也应当更多地关注人才培养机制建设，尤其是关键团队如分支行行长、客户经理、业务经理的能力提升。调研问题——贵行未来一至三年倾向于优先对人力资源哪些领域进行优化提升：9.09%9.09%13.64%18.18%22.73%22.73%22.73%22.73%54.55%63.64%绩效 管理体 系（中 层层面 ）绩效管理 体系（ 高管层面）人才培训 与发展 体系组织架构人力资源 信息化人员定编 及管控 机制绩效管理 体系（ 员工层面）岗位设置岗位序列 与职业 发展通道建设薪酬体系人力资源管理挑战: 人才激励与发展 42016年中国区域性银行人力资源管理趋势薪酬体系管理挑战：论资排辈大锅饭，奖优罚劣难实现“大锅饭”是谈起薪酬时银行提及最多的词语，即优秀的员工与表现平平的员工在薪酬激励上缺少足够的差异度。而“论资排辈”则是由银行传统的以资历定薪的方式所决定的，熬年头所带来的收益远远高于价值的创造和能力的提升。在对优秀人才争抢越来越激烈的大背景下，许多银行也逐渐意识到“和谐”只是为绩效平平的员工所提供的温床，与此同时牺牲的往往是绩优员工的满意度。因此，大家对于绩效表现差异度的区分和与之相挂钩的薪酬差异度的区分也开始更加重视起来，并希望通过绩效提升来提高员工的总体薪酬水平。另外值得注意的一点是，尽管有数据表明多家银行的高管受“限薪令”影响，薪酬水平普遍有所下降，但此次调研中显示员工层面的薪酬水平并未受到直接的影响。4.6%13.6%18.2%22.7%31.8%36.4%36.4%45.5%薪酬水平“看出 身”，相同岗 位类似表 现的员 工薪酬水平在不 同的机 构差异 性较大，员 工产生不 公平感薪酬论资 排辈，主要跟 资历挂 钩，没有 真正体 现员工的能力与 贡献薪酬大锅 饭现象 明显，无法起 到奖优罚 劣、激励先进的作用员工薪酬 结构不 合理，不符合 激励员工 的需求关键岗位 薪酬水 平竞争 力不足 导致难以 吸引和保留关键员工薪酬水平 常年不 变或变 动很小，员工感 觉没有 盼头员工整体 薪酬水 平在市 场上没 有竞争力，难以 吸引和保留人才“限薪令”导致 员工整 体薪酬 水平下降，员工 的满意度降低9.09%18.18%22.73%27.27%40.91%50%50%增加不同