蔚蓝生物：数据驱动决策管理

蔚蓝生物 数据驱动决策管理 蔚蓝生物 数据驱动决策管理 PART01公司简介 PART02企业信息化发展历程 PART03场景实例 蔚蓝生物股份（原康地恩）注册成立于2004年，总部位于青岛，现有员工1800名，2013年康地恩药业与蔚蓝生物合并组建青岛蔚蓝生物股份有限公司。目前公司主要有酶制剂、微生态、疫苗、动保四大主营业务，11个事业部门，14家公司，1家国家动物用保健品工程技术研究中心和2个国家级企业技术中心，1个国家级国际联合研究中心和2个青岛市企业院士专家工作站。 蔚蓝生物致力于为传统产业提供清洁节能技术，为食品安全提供绿色解决方案，为生物制造提供核心技术支持，全程服务于农牧、纺织、造纸、洗涤、食品、生物能源、环保等多种产业 蔚蓝生物股份2004年员工1400名 酶制剂、微生态、疫苗、动保4项业务26个经营单元 14家子公司 1家国家动物用保健品工程技术研究中心 2个国家级企业技术中心 1个国家级国际联合研究中心 3个企业院士专家工作站 蔚蓝生物 国际认可 公司自成立来，先后被评（认定）为国家动物用保健品工程技术研究中心、国家级企业技术中心（2个）、国家级国际联合研究中心、国家地方联合工程实验室、国家高新技术企业、全国酶制剂重点生产企业、中国生物发酵产业协会副理事长单位、中国动物微生态分会理事单位、中国兽药协会理事单位、中国畜牧兽医学会理事单位、山东省农业产业化重点龙头企业和青岛市企业院士专家工作站等等。 专业团队 公司视科技创新为企业生命的源泉，努力塑造“能力提升、技术创新、价值创造”的核心价值观，专注于打造专业化团队。目前，已拥有一支由22位博士、13位高级工程师、百余名硕士组成的优秀科研团队，并组建了由众多国内外知名专家组成的外脑团队和海外著名酶制剂企业归国人员组成的创新团队。 全球合作 公司重视国际技术领域的合作，2014年，美国JBS-VlandLifeSciences,LLC成立，以此为平台打造全球化的研发体系。同时，还与美国、俄罗斯、白俄罗斯、西班牙、荷兰、韩国等20多个国家著名的生物技术领域研究院所、企业进行合作交流。 蔚蓝生物 数据驱动决策管理 PART01公司简介 PART02企业信息化发展历程 PART03场景实例 和众多企业一样，蔚蓝生物在2012年之前就引入了一系列的数据系统，但随之而来的问题却让蔚蓝苦恼不堪。 国产某ERP 系统繁多 OA、成本测算系统 数据存放方式不统一 研发RDM系统 数据口径多 生产系统业务人员水平参差不齐 合作历程 2012年与泛微合作，经泛微工程师介绍，将帆软集成到 2013-2015年，集团战略重组，集 2015年，重新规划上线帆软。 泛微OA当中，目的是为了实 团内部系统合并，用友NC、泛微 直接使用帆软内置的决策平台， 现从用友NC等多个系统取数， 能在统一入口下查询不同口径的经营统计表，并且将Excel形式存放的数据统一放到数据库当中。 OA停用，一期帆软报表停用。重组之后由于没有了统一的数据平台，之前的问题又随之凸显出来。 来搭建报表体系。 信息化改革 本量利分析 财务主体分析 材料成本分析 存货存量分析 2014年，蔚蓝生物积累了9年的业务经验和数据。多年来一直重视规模增长，先后成立了14个子公司。规模效应确实带来了企业的发展，但2010年过后，集团发展开始放缓。公司高层开始探索战略变革：从规模驱动型向效率驱动型企业转型。 庞大的集团面临诸多挑战：系统繁多、数据存放不统一、数据缺失等问题，数据质量无法支撑做历史报表的需求；业务部门数据填报效率低，领导报表需求多，自主分析困难；信息部门数据分析负担重，整天重复劳动，工作被动，部门定位十分尴尬；财务人员多从事基础手工工作，工作繁重，部门地位尴尬，被认为不创造价值。 2015年，为了辅助经营决策，实现上下信息畅通和数据共享，消除信息孤岛，与报表需求者进行调研基础上，植入管理思路、模型，以“ERP直接取数+数据导入+手工填报”的形式，搭建了帆软数据决策系统，并集成至云之家、微信等移动端数据分析；现包括财务主题分析、财务主题汇总分析、销售主题分析、销售绩效分析、存货主题、资金主题等模块。 蔚蓝生物 数据驱动决策管理 PART01公司简介 PART02企业信息化发展历程 PART03场景实例 场景描述： 蔚蓝生物在经营管理过程中经常会使用到许多管理模型，这些模型都是管理者有利的管理工具，会结合各类数据对企业的经营状况做出分析并指导决策，但是这部分数据的收集上来后往往要经过大量的计算和复杂的组合，不易落地，且极耗费时间。蔚蓝生物结合帆软让管理模型落地，自动化生成报表辅助决策。 原有方式：现有方式： •计算复杂、不易落地 •人力、时间成本高 •思路清晰 •效果直观 •自动生成 •数据全面 公司以往财务方面的数据分析主要存在两个问题：“鸡同鸭讲”和“事后诸葛”。 “鸡同鸭讲”： 公司的高层领导、CEO，大多非财务出身，但都很了解业务，给高层看财务报表，分析财务指标，管理层却并不知所云，认为财务不懂业务，而财务人员又觉得业务不懂财务。 “事后诸葛”：财务信息严重滞后，不能及时发现公司经营中的问题，不能及时提供有价值的建议。这是众多企业管理的通病，管理大师德鲁克也曾对传统的财务管理体系提出过严肃的批评 如何改良报表和指标，让高层理解财务报表，让财务报表及时发现经营问题呢？ 蔚蓝生物集团利用“杜邦模型”通过对相关指标预设预警值、预算值，结合FineReport搭建了预警分析体系，结合经营中实际数据为公司预警、体检（事前，事中、事后），具备温度计、控制器的功能。 在“杜邦模型”上，用绿色文字显示目标值，用黑色文字显示实际值，用红色文字显示预警值。当某财务指标超过预警值时，系统自动红色背景高亮显示异常指标，而当某财务指标达成时，系统自动绿色背景高亮显示完成目标。如此一来，高层领导只需关注财务报表指标颜色变化。同时，系统也第一时间预警了财务异常，财务部门和业务部门及时干预处理，及时处理，为公司发展和业务管理护航。 本量利分析是运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制。如辅助经营层进行盈利驱动因素、盈亏平衡点、产品边际贡献、定价、自制OR外包分析等等。 “决策拍脑袋”，缺少预测模型，面临诸多订单，接不接？接那个？ “盲人摸象”，无法找到实现利润增长的关键驱动因素，如传统毛利分析时，如何解决季节性变化因素？ 本量利分析模块主要是蔚蓝生物的财务部分使用，所以采用了较多的汇总数据。就是通过这个分析模型，蔚蓝生物发现了可以改革的财务指标项。如何发现的呢？其实除了数据分析模块，很重要的因素是财务部门对财务指标的敏感。 场景描述： 成本中材料的管控是最为复杂和需要大量数据计算的一项，常常在材料成本发生变化时，财务部门找采购部门问缘由，采购部门说是生产浪费造成的，车间说是采购部门的问题，各个部门对材料成本的数据口径不一致，导致经常扯皮，无法实际追责问责。 帆软方案： 结合因素分析法，把材料成本的变化分为价格差异、数量差异，通过自动化报表和图表的方式对价差、量差进行深入分析，并对采购单价进行同比、趋势分析，找到材料成本变化的根本原因。 场景描述： 蔚蓝生物近年规模增长迅速，目前已有14家子公司，但是很多集团公司经过几年的规模性扩张之后，增速放缓，盈利持续下降，产品、服务同质化严重。这个时候，如何从管理的角度，尽量少的资金投入的情况下，再进一步增加集团利润呢？ 产品 帆软方案： 收入 销售 客户 从销售、产品、客户三个维度，通过图表将各类销售数据做出展示、进行量化分析，通过数据可视化找到降本增效的思路，进一步增加企业利润。 效果一:2015年产品个数由44个，精简为32个。 2016持续改进,精简至30个。 效果二：高毛利的产品销售占比提高 4.9个百分点。 •KA客户销量占比由2014年的43%提升至2015年的48%，该 项占增量利润贡献比例为9%。2016年维持该比例。 •客户&产品、成本控制维度优化调整后，毛利较上年同期增加865万，毛利率提升8.79个百分点，增量利润贡献比例62%。 •2016年销量增加1,350万，销售费用率下降4.55个百分点，2016年 利润916万，比2015年增加457万，利润的增长来源于销量的增长，两年实现利润1,532万！ 人均销量人均销售利润人均净利润人均收入13.5%39.1%86.0%16.2%+ “改“销量/回款提成制”为“损益提成与增量分享制”，计算规则： •每个市场人员都是一个独立核算主体，是一个绩效单元，都应该有一张损益表 •业务员当期损益=业务员当期净利率×当期回款，简单直接，导向明确 •业务员当期净利率= 【业务员销售收入-产品成本（原材料成本、制造成本）-业务员销售费用-市场费用分摊-管理费用分摊-财务费用】 业务员销售收入 THANKS 感谢您的聆听！