专用和共享资源促进定制供应链弹性（英）

ADBI工作论文系列 通过专用和共享资源促进定制供应链弹性 Florian吕克尔 1381号 2023年5月 亚洲开发银行研究所 FlorianLücker是英国伦敦大学贝叶斯商学院供应链管理高级讲师。 本文表达的观点是作者的观点，不一定反映亚行、亚行、其董事会或其所代表的政府的观点或政策。ADBI不保证本文所含数据的准确性，也不对其使用的任何后果承担任何责任。使用的术语不一定与亚行官方术语一致。 讨论文件在定稿和视为已发表之前，须经过正式修订和更正。 工作文件系列是以前命名的讨论文件系列的延续;文件的编号继续进行，没有中断或改变。ADBI的工作文件反映了关于某个主题的初步想法，并在网上发布以供讨论。一些工作文件可能会发展成其他形式的出版物。 建议引用: 吕克，F.2023。通过专用和共享资源促进定制供应链弹性。ADBI工作文件1381。东京：亚洲开发银行学院 。可用：https://doi.org/10.56506/RODN5401 有关本文的信息，请联系作者。电子邮件：Florian.lucker@city.ac.uk 亚洲开发银行研究所霞关大厦8楼千代田区霞关3-2-5 100-6008年,日本东京 电话:81-3-3593-5500 传真:81-3-3593-5571 URL:电子邮件: ©2023年亚洲开发银行研究所 文摘 在本文中，我们提供了增强弹性措施的特征。我们认为，增强弹性的措施要么基于使用专用资源（称为“专用弹性杠杆”），要么基于使用共享资源（称为“共享弹性杠杆”）。专用资源是指仅为建立复原力而提供的资源 。相比之下，共享弹性杠杆基于使用共享资源。共享资源是指不仅用于降低风险，而且还用于其他目的的资源，例如帮助更好地满足客户需求而不会中断。我们认为，共享弹性杠杆对于注重成本效益并生产基本/功能性产品的供应链特别有用。相比之下，专用的弹性杠杆对于较少受到成本压力和生产创新产品的供应链特别有用。此外，我们还讨论了供应链金融解决方案反向保理如何被视为一种共享资源，有助于同时建立弹性和效率。我们提供过去和未来研究方向的概述和结论。 关键词:供应链弹性、供应链效率、资源共享、灵活性凝胶的分类:M1 内容 1.介绍1 2.定制的风险管理方法3 2.1专用弹性杠杆3 2.2共享韧性杠杆4 2.3将正确的弹性杠杆与正确的供应链相匹配6 3.供应链金融8的例子 3.1反向保理9 3.2动态打折11 4.过去的研究和未来研究方向12 5.坊间证据来自行业和影响亚洲和太平洋地区14所示 6.结论和未来研究14引用16 1.介绍 由于中华人民共和国（中国）与COVID-19相关的中断，汽车组装所需的芯片生产于2020年12月停滞不前。由于这些供应短缺，芯片制造商提高了芯片价格，并投资扩大产能。汽车公司经历了生产短缺，导致销售额下降。在2019年底首次发现冠状病毒后的几年里，各行各业不断报告此类供应链中断 。 从业者和学者都研究了在供应链中建立弹性的方法。已经确定了各种杠杆来提高供应链的弹性，包括保持缓冲（例如额外库存）和建立供应链网络的灵活性。当包括中断时，运营供应链的总成本通常比忽略中断时高得多。然而，轶事证据表明，企业往往不愿意实施增强复原力的措施。许多公司不愿意做出财务承诺（例如，从昂贵的可靠供应商处采购，而不是从更便宜的不可靠供应商处采购），只有在不太可能发生的中断情况下才能获得回报。企业往往无法估计罕见事件的可能性，这使得企业难以量化韧性投资的好处，这进一步加剧了企业对这些韧性杠杆的抵制。此外，公司通常专注于创造股东价值的短期范围，而弹性投资通常只能在长期内获得回报。因此，许多公司不愿意进行大量投资来建立其供应链的弹性。 人们可能会认为，企业没有做好应对中断的准备。但是，这不一定总是正确的。疫情表明，一些公司在危机期间如何蓬勃发展，而另一些公司则失去了可观的收入和市场份额。诚然，其中一些差异可以用公司服务的不同市场来解释（例如，许多杂货零售商只有少数需求或供应中断）;然而，一些公司设法在不牺牲供应链效率的情况下在其供应链中创造真正的弹性。以下是一些示例： Zara和H&M。虽然Zara的销售额和利润仅略有下降，但H&M受到封锁的严重打击，导致顾客无法在其实体店购物。Zara相对于H&M的成功归功于其全渠道解决方案。全渠道解决方案是指通过在线和实体店销售商品（在本例中为衣服）。从本质上讲，这两个销售渠道合并到一个全渠道解决方案中。这样，例如，客户可能会决定在线订购并从商店取货。拥有先进的全渠道解决方案使Zara能够在封锁的情况下产生并满足客户需求（OrihuelaandHipwell2020）。有趣的是，Zara最初建立了一个全渠道解决方案来提高供应链效率。令人惊讶的是，这种全渠道解决方案也将有助于应对大流行造成的中断。 沃尔玛、亚马逊和塔吉特。许多大型零售商，如沃尔玛、亚马逊和塔吉特，利用其内部灵活性来管理COVID-19期间的供需中断。除了能够将销售从实体店转移到在线商店外，他们还越来越有能力应对供应中断。他们具有灵活的内部能力 当一个地点发生产品短缺时，在不同的商店和仓库之间转运货物。 这些例子表明，一些弹性杠杆-通常与某种灵活性有关-不仅提供了一些弹性，而且还提高了供应链效率，即它们允许供应链即使在没有任何中断的正常时期也能以低成本运行。 在本文中，我们提供了增强弹性措施的特征。我们认为，增强弹性的措施要么基于使用专用资源（称为“专用弹性杠杆”），要么基于使用共享资源（称为“共享弹性杠杆”）。专用资源是指仅为建立复原力而提供的资源。一个例子是从昂贵的可靠供应商而不是更便宜的不可靠供应商那里采购组件。相比之下，共享弹性杠杆基于使用共享资源。共享资源是指不仅用于降低风险，而且还用于其他目的的资源 ，例如更好地满足客户需求（例如，通过更高的服务级别）。通常，共享资源不仅有助于建立弹性，还有助于在没有中断的情况下满足客户需求。一个例子是增加安全库存，这有助于提高服务水平和供应链的弹性。我们认为，共享弹性杠杆对于注重成本效益并生产基本功能性产品的供应链特别有用，例如消费品（存在价格竞争）。相比之下，专用的弹性杠杆对于成本压力较小且生产创新产品（如专利医疗药物）的供应链特别有用。本文旨在强调将正确的弹性杠杆与正确的供应链相匹配的重要性。这样，企业就可以在考虑相关成本的同时达到适当的弹性水平。另一个目标是呼吁在共享弹性杠杆领域进行更多研究。 在本文中，我们使用实地研究方法探讨了共享弹性杠杆的主题，以建立弹性和效率。在探索新主题时 ，实地研究是一种特别有用的方法（Eisenhardt1989;尹2003）。Voss，Tsikritsis，andFrohlich（2002）和Seuring（2005）认为，当探索尚未被充分理解甚至定义的新主题时，实地研究是有帮助的。本文提出的观察结果基于定性分析，其中使用了不同的输入来源。（i）访问了约10名制药、消费品和金融等不同行业的高管。有人提出了一些悬而未决的问题，即他们的公司如何在考虑以低成本运营供应链的压力的同时建立弹性。这些访谈的结果被用来形成关于企业如何在考虑成本效益的同时管理风险的初步假设。（ii）这些初步假设随后通过详细的文献综述得到进一步验证。文献综述基于过去20年在WebofScience中使用关键字supplyAND（链或链）和（中断或弹性）搜索文章。文献综述有助于为初步发现找到额外的支持。这种方法在文献中很常见，其中经常提出两步框架（Voss等人，2002年）。首先，进行直接观察（在我们的例子中，访谈）。其次，进一步验证初步发现，使初步发现更加具体（在我们的案例中，文献综述）。应用这种方法有助于我们开发弹性杠杆的特征，并描述它们如何与供应链特征相匹配。 我们的论文结构如下。第2节介绍了弹性增强杠杆的分类，并论证了它们如何与不同的供应链拓扑相匹配。第3节提供了供应链金融解决方案反向保理的详细示例。我们解释了反向保理的工作原理，并论证了为什么它有助于提高供应链效率和弹性。因此，反向因子分解可以被视为一种共享的弹性杠杆。最后，在第4节中，我们呼吁进行更多研究，以加强对供应链弹性和效率之间权衡的理解。尽管传统的供应链中断风险管理文献表明，弹性通常是通过牺牲效率来实现的（Yildiz等人，2016年;吕克和塞弗特2017;Lücker等人，2019），围绕共享弹性杠杆的讨论表明，供应链弹性和效率可以同时实现。此外，以前的大多数研究都强调管理中断风险与管理需求不确定性有何不同。然而，我们认为，需要更多的研究来确定在没有中断的情况下，增强弹性的杠杆在减轻中断和满足客户需求方面的共同好处。 2.定制的风险管理方法 确定在供应链中建立弹性的正确杠杆对于在多功能商业环境中取得成功至关重要。在本节中，我们旨在对弹性增强杠杆（共享与专用弹性杠杆）进行分类，并论证它们如何与不同的供应链原型（及时与以防万一的供应链）相匹配。 在下文中，我们认为弹性杠杆（即增强供应链弹性的措施）可以共享或专用。为了解释两个杠杆之间的区别，让我们区分两种情况：a）没有中断发生的正常时期。在正常时期，公司主要关注的是利用现有供应满足客户需求，同时保持低成本。b）中断时间。在中断期间，公司主要关心从中断中恢复，并仍然使用所有可用（未中断）的资源满足客户需求。 本节中讨论的见解主要基于进行的访谈。由于只提出了悬而未决的问题，访谈的结果得到了文献检索结果的进一步支持。 2.1专用弹性杠杆 在本节中，我们给出了专用弹性杠杆的示例。回想一下，这些杠杆被定义为使用专用资源的杠杆。我们所说的专用资源是指仅为构建弹性而提供的资源（在没有中断发生的正常时期，这无济于事）。以下是一些示例： a)从可靠的供应商采购。公司通常可以选择从更可靠或更不可靠的供应商那里采购原材料。不太可靠的供应商通常比较可靠的供应商便宜。因此，从更可靠的供应商处采购通常需要额外的成本，因此需要资源或资金（Tomlin2006）。关键的观察结果是，提供这些额外资源只是为 了建立复原力。从更可靠的供应商处采购除了增强弹性之外没有其他好处（只要供应商的所有其他特征保持不变）。因此，采购 来自可靠供应商的是一个专用的弹性杠杆，因为提供的资源仅用于建立弹性。 b)保护制造工厂免受外部威胁/危害。一些公司可能会面临外部威胁/危害的风险，例如洪水或地震。众所周知，某些地区（例如，靠近河流的制造工厂）发生洪水的可能性增加。在这种情况下，公司可能会决定投资保护制造工厂免受洪水侵袭（通过设置障碍）。这种额外的保护只会 有助于确保即使在发生洪水（在一定程度上）的情况下也能继续生产。收益仅在中断的情况下发生，而不是在正常时期发生。因此，保护制造工厂免受外部威胁/危害是一个专用的弹性杠杆。 c)更好的估计中断概率。公司有时会努力更好地估计特定生产基地中断的可能性（Lim，Bassamboo，andChopra2013）。例如，制药公司罗氏（Roche）从保险公司购买数据， 以更好地估计其位于美国加利福尼亚州的生产基地发生自然灾害的可能性。显然，提高对中断概率的估计需要专门的资金资源，以帮助建立弹性，但在没有中断的情况下不会提供任何其他好处。 d)激励供应商增加可靠性。公司可能会努力提高供应商的可靠性（Wang，Gilland，andTomlin2010）。这有助于稳定供应链。提高可靠性可以通过更紧密的合作、财务激励或规定不交付货物的罚款的惩罚合同来实现（Tang，Gurnani，andGupta，2014）。这些措施通 常有助于使供应链更具弹性，但对其他目的的帮助较小。 2.2共享韧性杠杆 共享弹性杠杆基于使用共享资源。共享资源是指不仅用于降低风险，而且还用于其他目的的资源，例如在正常情况下更好地满足客户需求（例如，通过更高的服务级别）。通常，共享资源不仅有助于建立弹性，还有助于在没有中断的情况下满足客户需求。以下是一些示例： a)使用安全库存。当需求高于预期时，公司持有安全库