国际运营商年度观察报告（2022）之组织运营篇
国际运营商年度观察报告（2022） ——组织运营篇 中国移动研究院2023年4月 引言 2022年，在新冠疫情、俄乌冲突及其引发的粮食能源危机、通胀飙升、债务收紧等负面因素影响下，世界经济发展出现严重疲态。在此背景下，全球电信业增长态势同样不容乐观，行业由疫后恢复性增长转至常规，且增速放缓。加之行业处于5G发展布局关键期，抓住转型新机遇、寻找发展新路径，成为当下国际运营商不能逃避的命题。为更好地把握全球电信业变革方向与发展趋势，报告分九大篇章——企业战略、电信市场、数字业务、营销服务、基础设施、研发创新、组织运营、国际拓展及生态构建，对国际运营商各领域经营实践和发展趋势进行总结、分析，发掘典型做法和数据异动原因，形成国际运营商年度观察报告。 本篇为“组织运营篇”分报告。 一、组织运营综述 国际运营商的组织流程变革主要受内生性因素驱动影响，但在新形势下，宏观和行业等外部因素也深刻影响着企业的组织管理模式和流程管理方式，总体有三点值得特别关注： 第一，数字化转型仍是全球ICT行业发展的主旋律。数字化 转型是全球经济增长的重要引擎，也是后疫情时代重塑全球价值链的变革性力量。随着数字技术的创新演进，用户数字素养的不断提升，传统行业数字化进程加速、运营商产业数字化市场快速成长，电信企业的数字化转型迈向新阶段。与此同时，全球范围内数字化人才结构性短缺的问题仍普遍存在，成为企业转型发展的制约因素。 第二，全球“去中心化”进程在多维度呈现加速特征。政治 层面，世界体系正在从“中心-边缘”结构逐渐向网络状结构发展，国际秩序的主体不再局限于主权国家而是呈多元化方向发展；技术层面，以区块链等技术为核心的Web3.0时代来临，用户所有、用户共建的“去中心化”网络生态逐步构建。GrandView研究表明，2022年至2030年间Web3.0区块链市场规模的复合年增长率将接近50%。 第三，疫情中形成的新的组织和工作模式被部分保留下来。 后疫情时代各国管控逐步放开，企业的生产运营也逐步恢复到正 常轨道。但为应对疫情形成的线上协同办公、网络化组织管理等工作模式部分得到延续，远程会议、移动办公、在线教育等数字化工具也得到了大规模地普及应用。后疫情时代，这些管理模式和数字工具还将继续为提升电信运营商的生产效率、降低运营成本发挥更多价值。 近年来，国际运营商以小步快跑的方式持续优化组织和流程、以投资于人的理念关注组织变革中人的问题、以前瞻性的眼光规 划建设系统平台，具体表现为三个方面，一是强化集约能力，树 立全局视角，进一步整合创新领域资源，强化政企条线统筹和创新能力体系建设，提升产品自主研发能力和规模化推广能力。二是激发员工活力，以用户为中心、以企业价值最大化为目标，引入市场化机制，不断完善数字化人才队伍建设，激发组织体系的发展活力。三是提升运营效率，依托流程的数智化转型和组织管理的去中心化变革，推动流程迭代，提高组织效率。 二、核心举措和趋势总结 1、组织变革以转型为内在驱动，推动创新能力构建和创新资源统筹仍是组织转型的核心任务 作为一项系统性工程，国内外电信运营商的创新资源储备、创新能力构建工作持续开展，各企业也在探索推进组织模式和组织能力向企业创新发展的内在需求看齐。伴随着运营商的数智化转型进入深水区，以适配的组织形式为依托强化集约能力，能够 有效地提升企业创新发展的效率。国际运营商采用设立创新战略统筹机构、创新业务促进机构、前沿技术研发机构或以专业公司统筹政企条线发展等方式，加强企业创新资源和创新能力的协同管理，增强组织机制对转型发展的支撑效能。具体体现在以下三个方面： 一是国际运营商纷纷在集团层面设立创新战略统筹机构或 专门分管企业转型发展的高层管理岗，传递出实现转型发展的迫切诉求。2023年组织与人事调整中，SKT新设数字化革新CTO、 AIXCTO，以AI为基础重新定义有线/无线通信、企业、媒体等现有业务，旨在利用AI赋能现有业务，确保增长战略落地。Telefonica在2021年9月成立战略发展部，由公司“首席数字官”统领数字化创新、数字平台搭建、数字产品开发等工作。2021年，Singtel将集团战略和业务发展部门与集团数字生活部门合并为战略投资部门，负责公司的创新战略规划和业务重组。同年，KT成立集团转型部门，直接受集团CEO领导。该部门以加速集团的创新转型为重点，推动业务组合转型、在集团内部创造协同效应，引领KT专业化、系统化成长。 二是以提升产品自主研发能力和规模化推广能力为导向，加 速整合创新领域资源，创新业务促进机构或前沿技术研发部门的设立成为重要抓手。2022年11月，DT设立数字客户体验部门， 为不断增长的数字体验服务市场提供端到端数字解决方案和平台。2021年6月，NTTCommunications成立智能世界商业部和 全球商业部两个部门，进一步推广其“Re-connectX”的创新业务发展愿景。2021年4月，BT正式成立新的前沿技术研发部门,由公司“首席信息官”负责领导。与此同时，配套成立“技术咨询委员会”，由业界专家构成，每年举行三次会议，提供来自技术、市场等不同方面的外部专家意见。 三是专业公司组织模式仍受到亚洲运营商的广泛重视，是统 筹政企条线资源、构建创新业务专业化运营的重要方式：一类是设立“平台型”专业公司，整合旗下前沿技术和创新业务服务能 力，以平台型定位为牵引，确保资源得到有效利用。2020年，SKT创建数字业务专业公司，致力于拓展具有高增长潜力的数字广告、 云游戏和边缘云等业务。2021年，SKT又将自身拆分成两个控股子公司，SKSquare是其中一家全新的ICT控股公司，整合了SKT原有的OTT媒体平台、安全业务、商业业务和电子商务业务等， 并计划投资于量子密码学、数字医疗和未来媒体等具有良好前景的未来技术。另一类是设立“垂直型”专业公司，聚焦具备资源 优势和发展潜力的政企业务，以专业公司模式精耕细作。2022年， KDDI先后成立智能无人机子公司、能源子公司auEnergyHoldings、数字化转型子公司KDDIDigitalDivergenceHoldings，以专业化运作模式发力B端具备潜力的数字化业务。2021年，Turkcell将即时通讯平台、云盘、电视流媒体平台和音乐平台四大数字化业务分别设立子公司，集成不同的技术基础和专业能力单独运营，打造独立品牌，参与全球化竞争。 2、关注组织变革中“人”的力量，人才团队的数字化、年轻化 和管理机制的市场化成为新趋势 电信运营商转型发展进程中，人才是第一要素。当前，信息通信领域人才的结构性短缺问题在全球范围内普遍存在。国际运营商通过内部培养与外部引进相结合的方式，优化人才战略布局，为企业的转型发展注入领导力量、创新力量和支撑力量。此外，为匹配转型发展的需要，国际运营商引入了更为市场化的人才考核评价机制，激发企业内部活力。具体体现在两个方面： 一是人才战略布局方面，将组建高素质的数字化人才队伍作 为组织革新重点方向，增强数字化人才队伍活力和员工的数字技能培养。人才开发领域，数字人才队伍的年轻化与规模化并举。 SKT多措并举完善数字化人才梯队建设，除招聘经验丰富的技术专家外，SKT还加大了青年人才的选拔力度，以编程测试取代简历筛选，作为应聘者工作能力的判断依据。为实现由国际电信公司向全球数字平台公司的转变奠定人才基础。KT加大R&D投入，旗下数字平台公司KTDigico大量招聘人工智能、机器人领域有潜力的年轻人才。KDDI和Change组建合资公司，结合双方的技术和经验优势，致力于开发与企业数字化转型相匹配的人力资源，挖掘契合运营商需求的数字化管理人才、专业人才、应用人才。 技能培训领域，投入更多资源用于员工的数字技能培育。Singtel 致力于打造一支面向未来的数字化员工队伍，公司在新加坡拥有 1.2万名员工，计划每年投资2000万美元用于员工数字技能培训。 Telefonica筹划组建CiberAcademy+和CloudEXAcademy两所内部学院。由公司技术部门运营，以培育和提升企业内部人才为目标，为公司从事网络安全和云业务的专业技术人员提供培训和认证。SKT则对员工积极参与大学高等教育和专业技能认证给予更多支持和鼓励，已帮助众多员工获得了多所全球顶尖高校的计算机科学、数据科学和MBA等专业学位。 二是人才管理机制方面，逐步健全现代化人才管理体系，薪 酬激励机制的市场化、差异化成为大势所趋，确保人才招得来、留得住、有产出。为确保中期战略目标的稳步实现，2021年5月始，NTT优化了董事会成员及高级管理人员的薪酬激励机制、加 大了股权激励力度，将公司决策层与领导层绩效和公司股票价值挂钩、建立公司决策层与领导层薪酬和公司价值的明确关联，激励公司高层积极推进战略目标的实现。2021年9月，Orange启动“Together2021”员工持股计划，这是Orange第12个员工持股计划，37个国家的6.4万名员工参与其中，员工持股比例达到Orange资本的7%以上，未来计划将比例拓展到10%。这一举措进一步完善了Orange的治理结构，有效地吸引、激励和保留企业核心骨干员工。 3、后疫情时代组织管理去中心化加速，流程管理的扁平化、智能化持续助推管理效能提升 新冠疫情对于生产生活的负面影响逐步消退，但疫情中加速 发展的流程转型、IT系统集约化和云化、数字工具的广泛应用、 组织管理模式的去中心化、远程协同的工作方式等被保留下来，并继续为国际运营商管理效能的提升提供保障与支持。具体体现在两个方面： 一是疫情防控常态化背景下，线上办公、视频会议、在线教 育等数字化工作方式的应用规模进一步扩大，组织管理呈现“去中心化”特征。一方面，为应对社会的数字化转型、疫情带来的世界加速去中心化和新冠疫情常态化防控的环境，NTT积极推广 适合去中心化网络社会的新管理风格。工作形式上，采用远程居家办公、线上协同的方式；组织形式上，将总部和管理部门从首都分散到核心地市，从高度集中的组织转变为自治、分散的组织。随着疫情的常态化发展，Verizon也不断优化其远程工作流程和能力，并制定了相应的五年规划，以完善和健全其远程工作机制。截至2022年9月，Verizon已有居家办公员工近1.3万名，并为远程工作的员工开展居家工作培训。新冠疫情爆发后，KT将实施了多年的“居家工作”系统和“弹性工作时间”两个制度进行合 并，打造具有“数字平台”特征的企业文化和沟通体系，支持员工成长。另一方面，数字化工具也越来越普遍地应用到企业生产、运营、招聘、培训等各项日常工作中。2022年3月，SKT开设在 线招聘中心以支持5G、AI、云、元宇宙等ICT领域的优质中小企业开展人才招聘。此外，SKT还搭建了在线教育平台ICTCurriculum，并面向高校和企业员工提供10个领域77项半导体和人工智能方面的培训课程。 二是营销服务流程及后台支撑系统进一步扁平化、智能化， 持续提升企业运营效率。2022年，Telefonica德国分公司对IT架构进行了大规模改造。IT服务生产商从10个减少到2个、核 心IT平台从6个减少到2个，分别应用于公众用户和政企客户。新的IT架构能够助力公司快速响应差异化市场需求。预计新的IT架构上线后，自2025年起，Telefonica德国分公司的运营成本将减少近30%。2021年，KT引入软件机器人，企业劳动生产率得到显著提升。依托无纸化工作系统、机器人流程自动化工具和非面对面签署文件的数字化工作工具等，KT2021年全年节约成 本约103亿韩元，缩短工时约9万小时。为确保集团的稳定运营 和精细化管理，KDDI于2022年4月设立推广总部和共享总部，进一步提升集团内部运营效率。 （作者：董晓颍）
