2022年度中国企业数字化人才供应链管理成熟度调研白皮书

目录 01数字化人才供应链管理理论 02数字化人才供应链现状总览 03数字化人才供应链四大支柱分析 05 04数字化人才供应链四大基石分析 附录：关于倍智 倍智简人介才研究院简介 01 数人字才化供应链管理理论 从人才管理到数字化人才供应链管理 从人才管理概念到传统人才管理模式 人才管理概念问世于1997年麦肯锡公司发明的“人才战争”一词。人才战略、继任管理、人力资源规划也经常和人才管理互换使用。在国外的研究中，学者们对人才管理的理解存在差异，赋予了人才管理许多不同的定义。 基于稳定静态商业环境的传统人才管理模式 对人才的重视让企业在人才管理的实践中逐步形成了一些优秀的实践模式，比如根据业绩选拔管理层、轮岗培训、继任者计划、职业规划等。很多优秀的企业一直沿用这些方法，甚至奉为人才管理圣经，比如通用电气的人才管理发展原则。这些耳熟能详的人才管理实践在早期是很奏效的，它提前规划了员工在组织内的能力发展、业绩发展并结合岗位要求进行评价，从而保证人才供应满足公司业务的发展。但是，这种基于较为稳定静态商业环境的人才管理模式，在当今社会越来越受到挑战。 由于新技术发展、越来越难以预测的国际国内政策环境，组织能够提早规划的前提已渐渐消失。我们正处于一 个VUCA的时代：易变、不确定、复杂、模糊，这种环境让组织的长期战略规划变得不切实际，大多数组织的战略 规划周期也从10年降到5年，甚至是1-3年。我们如何基于变化的时代进行人才管理呢？ 首次提出人才供应链管理模式 2008年沃顿管理学院教授彼得卡普利（PeterCappelli）在《TalentManagementfortheTwenty-FirstCentury》一文中首先提出将供应链管理模式应用于人力资源管理，建立一个基于企业需求的人才管理模型，在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制生产方式相类似的需求-供应框架。这样的供应链管理模式就是人才供应链管理，它能够在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统静态的人才管理思路，构建动态的、及时的人才管理模式。 Just-In-Time的人才供应链管理模式 在中国，倍智作为人才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘人才画像，构建并落地人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才产品供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。 INPUT 人入才计融划 人才库 人盘才点 企战业略 人培才养 FITPEOPLE 外环部境 外才部招人募 匹人配选 人任才用 OUTPUT 外供部应人链才 人高才绩画效像 内供部应人链才 组能织力 企绩业效 图1.人才供应链的系统解决方案 如图1所示，以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROl最大化的人才培养，人岗匹配的人才任用，输出Fitpeople，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链，从而实现最终目标—提升组织能力，打造高绩效组织。 数字化人才供应链管理模式 满足新时代需求的人才管理模式 根据国际数据公司（IDC）报告显示，2020年全球1000强企业中将有超过67%的企业把数字化转型作为核心战略之一，超过25%的制造企业将有超过50%的收入来自数字化。 企业的数字化转型可以分为信息化、数字化、数智化三个阶段，信息化是企业数字化的基础，数字化是信息化的进阶阶段，在数据融合的状态下对企业运营进行全面优化；而数智化则是企业数字化的高阶阶段，真正帮助企业实现智能化高效管理，达到高绩效均衡状态和持续增长目标。 信息化 信息化是将企业在生产 经营过程中产生的业务 信息进行记录、储存和 管理，通过电子终端呈 现，便于信息的传播与 沟通。在这一过程中，数 据主要是依靠人工录 入，进行信息传递。 数字化 数字化是信息化发展的必 然要求。数字化打通了各 个信息孤岛，让数据得以 连接。通过对这些数据进 行综合地、多维地分析，对 企业的运作逻辑进行数字 建模，能够指导并服务于 企业的日常运营和决策。 数智化 数智化本质就是通过数字 化实现智能化。一是借助 大数据、云计算、人工智能 等技术，让系统具有感知、 实时分析、科学决策、精准 执行的能力；二是模拟人 类智能，让智能数字化，进 而应用于决策与运筹。 图2.企业数字化转型的三个阶段 在实际业务场景下，人力资源部经常出现领导想快速进行人事决策，但HR需提前一到两周准备材料的情况，若最终的材料和领导期望的不一致则会导致多次返工，人事决策效率低下。这种传统、被动、碎片化的人才管理方法已无法满足飞速变化的业务需求，促使企业的人才管理数字化转型步伐不断加快。 国务院于2021年12月印发的《“十四五”数字经济发展规划》提出，数字经济是继农业经济、工业经济之后的主 要经济形态，数字经济发展战略培育了新业态新模式，加速了数字技术与各行业的融合发展，也因此带动了人 力资源的数字化变革。 在这样的背景下，企业要做到及时、动态的人才供给、柔性人才管理，快速响应市场，数字化建设是重中之重，人才供应链模式也逐渐与数字化相融。以信息系统为基础，整合人才管理各节点，通过数据驱动决策，最终达到企业营收的持续增长，这就是数字化人才供应链管理（DigitalTalentSupplyChainManagement）。企业想要达到数字化、数智化不仅需要硬件层面的提升，更需要企业内部思维方式的提升。 人才供应链管理的三种思维方式 人才管理的核心问题是用人。人才管理数智化能够帮助企业及时发掘和高效培养符合业务发展需求的人才、帮助企业提升组织人效和管理效率，让人才在组织中效能最大化，实现高绩效均衡。构建和达成人才管理数智化要求组织具备产品思维、经营思维和敏捷思维。 产品思维 敏捷思维 经营思维 图3.人才供应链的三种思维方式 第一，产品思维。人才管理应该向产品管理学习，人力资源部门应该向产品经理学习，以终为始满足的用户需求。在企业人才管理中，人才是“产品”，企业用人部门是“用户”，产品思维就是以“用户需求”为第一要务，通过各种方式去挖掘、满足、解决用户需求的思维方法和做事方式。每个人力资源工作者都应该具有产品思维，把人才当成产品去打造，人才管理就从职能向业务向前迈进了一大步。 第二，经营思维。业务在算投入产出，人才管理也需要计算投入产出，如何实现ROI最大化，要求每个人力资源工作者首先要有经营的意识，同时需要修炼经营的能力，将有限的资源投入到更能产生价值的地方。 由于疫情的不稳定性以及经济环境的动荡性等外部挑战加剧，企业纷纷向内精细化管理，关注后备人才梯队的 建设，通过内部人才培养，提升人才效能，向内部要绩效。以国央企为例，国央企的人才培养主要包括现任干部、 后备干部、专技类序列等人群，相对于过去对于培训学习内容和形式创新的关注，我们发现越来越多的企业开 始将注意力放在人才出库之后的合格率、带来的实际业绩增长等方面，以实际效果来判断人才培养的回报率是 否达标。人才培养不仅是一个人才管理动作，更重要的是其所带来的人才管理结果。 第三，敏捷思维。人才供应链最终的目标是实现企业“Justintime”的人岗匹配需要，但这个目标的达成并不是一蹴而就的。人才供应链体系建设及其数字化本身都是一个系统性工程，与此同时，用人的需求每天都在发生。因此，在实际工作中人力资源工作者需要将目光从大而全的体系性构建思维转变为小步快跑、敏捷更新的迭代思维，在实践中边出成果边建体系，最终实现人才管理体系建设的整体目标。 调研总览 调研内容 稳定性高 高绩效均衡状态是一种企业持续稳定增长的状态。倍智依据多年人才供应链管理的实践经验，认为高绩效均衡主要受三个方面的因素影响：业务决策、敬业度和人才供应链管理成熟度（TalentSupplyChainManagementMaturityIndex，下文简称TMI）。 稳定性高，绩效水平低 低绩效均衡 稳定性高，绩效水平高 高绩效均衡 稳定性低，绩效水平低 低绩效波动 稳定性低，绩效水平高 高绩效波动 稳定性低 绩效水平低绩效水平高 图4.公司绩效与员工稳定性的关系 什么是高绩效均衡 企业均衡的状态分为高绩效均衡与低绩效均 衡。高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态， 在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平， 同时员工的流动性低，稳定性高；低绩效均衡， 指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工 非常稳定，流动性低，但是企业绩效水平比较 低，无法产出高绩效。 为什么要达到高绩效均衡 高绩效均衡是能够维持企业发展后劲的一种 状态，它不关注企业在短期是否能够达到高绩 效，而是关注企业如何能够长期增长以及如何 保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长 期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮 助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状 态。高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状 态，是企业经营的最优状态。 调研模型 2018年倍智通过数据验证了高绩效均衡的实现公式，即【高绩效均衡=业务决策*敬业度*人才供应链管理成熟度TMI】。 高绩效均衡业务决策敬业度 管人理才成供熟应度链TMI 组织是否能够持续地保持高绩效和增长 组织的业务方向是否正确，制定的业务方向是否能够得到落地执行 员工是否对公司投入了感情智慧和承诺并愿意为公司持续付出 组织的人才供应是否能及时地满足发展的需求 图5.高绩效均衡的实现公式 本次调研结合数字化时代发展要求，深入研究中国企业在人才供应链管理及数字化方面的现状，从人才供应链四大支柱和人才管理数字化四大基石角度出发，探寻企业人才供应链体系建设的得失，总结经验，为企业人才管理工作提供参考和指引。 灵人活才标盘准点的 无人时才差补的给 动人态才短规期划的 人管才理供模应式链 RO人I最才大培化养的 用户参与度 信覆息盖系度统 数据水治平理 管数理字能化力 图6.数字化人才供应链成熟度模型 调研模型 人才供应链管理的四大支柱： 人才供应链管理四支柱模型源自许锋博士于2011年发表的论文《人才供应链管理模式》1的研究成果，许锋博士运用扎根理论研究的方法，实地调研了29家国内外企业，并通过大量的资料研究，最终构建出人才供应链管理模式的框架，第一次系统性地提出将动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养作为人才供应链管理模式的四大支柱。 动态短期的人才规划：将外部环境的要求、企业战略发展要求转化成人才需求与供给规划的过程;灵活标准的人才盘点：对现有人才数量、能力、结构进行盘点，将已有的存量人才资源最大化地利用; 无时差的人才补给：基于人才规划（要求）和人才盘点（现状）之间的差距，通过内外部结合的方式来确保人才的供应; ROI最大化的人才培养：针对现有人才能力状况与人才规划需求之间存在的差距对人才进行培养与发展，为企业提供业务所需人才。 人才供应链管理数字化转型的四大基石： 人才供应链管理数字化转型的四大基石，源自于中国社科院工业经济研究所发表的文献《人力资源管理数字化转型：要素、模式与路径》2，文中提到，人力资源管理数字化转型包含4个要素：数字人才，数字工具，数字管理，数字场景。基于以上四个要素，倍智人才研究院总结诠释出人才供应链管理数字化转型的四大基石：用户参与度、信息系统覆盖度、数据治理水平、数字化管理能力。 用户参与度：企业核心管理团队、人力资源部门、普通员工参与和使用现有人才管理信息系统的程度；信息系统覆盖度：企业使用的人才管理信息系统、使用效