怡安国企改革新观察
加快构建新发展格局提高国企核心竞争力 ——国企改革新观察 国企改革永远在路上 全国国有企业改革三年行动总结电视电话会精神 目录 01大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践04 02聚焦主业、压缩层级、提质增效，对标一流|国企组织转型四大趋势19 03统一认知、管控明晰、聚焦人才丨如何应对国企人力资源数字化转型三大难点25 04引领、赋能、治理、催化丨解读国企总部功能建设的四大方向30 05与时俱进，开创国企人才建设新局面的四条建议36 06深水行舟，奋楫笃行丨国企职业经理人制度建设的难题破解39 07重视年轻干部成长，蓄好人才队伍“源头活水”丨国企后备选拔与培养实践观察45 08效率为先，兼顾公平丨国企改革“薪”动力49 09增强组织能力，聚集优秀人才，激发国企孵化科技业务新动能54 10开展ESG治理，推动国企高质量发展60 11关键发现抢先看|国资背景产业投资机构HR管理实践报告66 12践行健康中国筑就健康国企|国企员工的健康管理与风险保障74 13兵马未动，粮草先行|国企出海人员风险与合规能力建设78 14国有企业全面风险管理与风险减量 81 15中国企业“走出去”挑战与应对 85 ——结构化信用风险解决方案助力海外投融资项目的开发 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 党的十八大以来，中央企业坚持社会主义市场经济改革方向，纵深推进国企改革，全面建设并贯彻落实国企改革“1+N”文件体系，深入实施国企改革三年行动，实现了国有企业改革历史性突破，有力破解了一批体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题，大幅提升活力效率，在许多重要领域和关键环节实现系统性重塑、整体性重构，涌现出一批活力竞相迸发、动力更加充沛的现代新国企。 怡安认为，随着改革三年行动主体任务基本完成，国企改革的决心、力度、范围、深度、精准性和实效性将持续提升，未来将逐步向地方国企、下属企业不断渗透。 如何主动迎变，构建创新且适配的体制机制，发挥更大的管理效能，是值得深入思考的重要课题。 怡安结合对国企改革动态的持续观察、对市场化程度较高的典型国企的改革案例分析，以国企集团、地产/建筑、产业金融、科技研发等领域国企的重点分析，洞察国企管理提升的关键词，明晰国企进一步改革的方向。 1经营与改革导向 做强做优、均衡式发展、一体化改革 组织管理：更清晰、更活力、更敏捷、更精简 明定位：组织定位层层明晰 2匹业务：管控模式因业务制宜 抓重点、优模式：大监督、协同发展、创新集约型组织、柔性团队 压层级、精架构：压缩管理层级、精简组织架构、有收有放、精准管理 人才管理：更灵活、更创新、更有为、更一流 促融合：从人才内生式培养发展为主，到强化兼顾外部引入融合管理活用人：灵活选人用人，内部促活机制 3重科创：创新管理、专业精深 契约化：任期制、监督体系、激励约束 管干部：业绩论英雄，有为干部，容错机制识一流：世界一流企业家 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 绩效管理：更扎实、更科学、更协同 夯基础：打牢基础 4补短板、成闭环：承战略、重质量、细分类、强应用 促协同：匹配组织定位、协同共赢 薪酬管理：更精准、更高效、更均衡、更精细 奖科技：支持科研创新、总额单列管理 5提人效：精配置、多渠道、促投产 转模式：从超额管理向更均衡的目标管理探索精管理：激励约束并举、精细化机制、防范风险 1.经营与改革导向： 由做大做强转向做强做优，均衡式发展、一体化改革是主要方向 随着全球宏观经济进入“慢增长”时代，向管理要红利成为企业经营管理的共识。 在“对标世界一流”的要求中，对组织的核心能力构建更强调“均衡”，关注组织竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，对应当下与未来、内部与外部、发展与风控的综合视角。 在“国企改革三年行动”的要求中，对管理的各方面提出更高要求，国企实践普遍关注扁平化、大部制、分类授权、链条压缩、市场化、差异化管理，从组织架构、授权体系到用工方式、绩效考核、薪酬激励等管理机制的“组合拳”式一揽子方案，对管理变革进行循序渐进的、全方位的考量，确保改革的平稳落地。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 2.组织管理：明定位、匹业务、抓重点、优模式、压层级、精架构 2.1明定位：基于授权清单，组织定位层层明晰，助力市场化经营机制构建 自《国务院国资委授权放权清单》印发，国资委牵头落实向管“资本”的转变，地方国资逐步跟进，使国企总部成为“资本层”。 国企总部在战略规划、人力资源管理、所属/参股企业的管控及决策等各方面得到一定的授权后，对下级企业管理“松绑”，其二级单位通常成为“资产管理层”或“企业经营层”。清晰的定位带来较明确的机构职责与管理边界，促进国企进一步经营提效。 2.2匹业务：管控模式因业务制宜，形成偏集权或偏分权的2种差异化管控方式对于业务相关性高、主业较聚焦的国企，往往更倾向于集权管理，以提升管理的效率及质量，减少职能重复建设的浪费； 对于业务非相关性高、或以投资收益为经营目的的国企，往往倾向于分权管理，加强总部在战略规划及财务管控方面的能力。 2.3抓重点、优模式：构建大监督体系、侧重协同发展、创新集约型组织及柔性团队 国企的被授权程度提高后，开始调整管理关注点。 在组织能力方面，通过构建协同管理的组织与机制、建设大监督体系，以兼顾发展与风控。 在组织模式方面，尝试设立集约型、虚拟、柔性的组织进行团队管理，提供创新灵活高效的管理模式实现降本增效。 2.4压层级、精架构：压缩管理层级、精简组织架构、有收有放、精准管理 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 较多国企在改革过程中开展了管理层级的压缩以及各级组织架构的调整，同时对下属企业的管理授权有收有放，管理更加精准。 以地产行业为例，根据怡安2022年地产行业组织调研，层级压缩、部门合并是房企组织变革的大趋势，管理变革后通常为三级管控模式： 一级组织负责引领与统筹、二级组织发挥经营的作用、三级与四级组织主要负责执行，各级组织的授权事项与总部管控思路、事项重要性、管理风险性、组织定位及能力等各方面息息相关。 8 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 3.人才管理：促融合、活用人、重科创、契约化、管干部、识一流 3.1促融合：从人才内生式培养发展为主，到强化兼顾外部引入融合管理 在国企市场化经营发展的要求下，选人用人方面，国企从外部招聘的职业经理人、专业骨干数量增多；发展路径方面，业务拓展从依靠资源背景发展，走向市场竞争、战略投资与企业收并购的道路，在经济及行业调整期，更是适合国企“抄底”收并购的时机，收购兼并的成果往往还有一批管理团队与员工。 对于这批外部引入的新员工、与兼并收购后的团队，如何对其意识理念、思维模式、行为准则、文化价值观等进行融合，常是人才管理方面的关键话题。 3.2活用人：选人用人灵活，内部促活机制构建 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 为激发组织活力、鼓励内部人才流动，发挥个人的最大潜能及价值，实现人岗匹配，完备的竞聘及交流机制必不可少。同时，在人员流动以后，通常还需要考虑其岗位职责、薪酬绩效管理的匹配度。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 3.3重科创：科技人才创新管理机制，鼓励专业精深 为鼓励企业创新、落实科技引领功能，国企对科技型关键人才的重视度持续提高，逐渐构建起尊重与认可科技人才的管理体系，在组织管理模式、任务匹配机制、授权清单、职级体系、薪酬激励机制等人力资源管理举措的各方面实现创新管理。 3.4契约化：职业经理人任期制管理，联动监督考察、激励约束机制 为引入优秀的企业领军人才、行业专家、核心骨干，国企常采用职业经理人管理模式对相关人员进行管理，辅以绩效考核要求、监督保障体系、能进能出通道与激励约束并重机制。 3.5管干部：干部管理以业绩论英雄，鼓励有为干部 国企的干部管理是十分重要的话题，过往对干部在合规尽责及负面清单方面的管理更为严格。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 在三年行动提出市场化经营管理、创新发展的管理导向下，国企开始探索干部管理的容错机制、交流机制、竞聘机制与退出机制，形成有助于内部营造比学赶超氛围、提升干部闯劲活力的管理模式与做法。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 3.6识一流：世界一流企业需要培养世界一流的企业家及骨干人才 根据怡安2022年企业领导力发展调研，在世界一流的500强企业中，高层管理者更关注经营承担、跨界视野、自我认知与反思意识能力的强化，而对于高潜人才而言，敏捷学习、商业洞察、渴望成就是关键素质特征。 根据怡安2022年中国地产行业关键人才调研，房企管理层的能力要求整体从重开拓、出业绩向重平衡、带团队转变。地产国企在领导力要求方面，关注商业敏锐、推动变革、战略思维、愿景感召、授权督导、团队激励、赋能培养、追求卓越，与民企相比，在战略思维与追求卓越两项要求更加凸显，原因是： 战略思维：国企在追求经济效益的同时，还要兼顾政治责任和社会责任，为诸多国家核心产业提供支持，要求国企分析审视自身经营状况，从全局角度制定契合国家战略导向的发展目标，相对民企更加强调战略思维； 追求卓越：在监管趋紧大背景下，国企具有相对宽松的融资条件，强调把握机会、顺势而上，因此要求关键管理人才追求卓越，始终坚持高标准，自我加压，持续突破，带领企业勇攀高峰。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 为识别更适合“开疆拓土”或“守城耕耘”的干部、实现有效的“排兵布阵”，并有的放矢地培养高潜后备人才，企业往往定制设计不同层级的人才标准，通过年度人才盘点更新人才梯队信息。 人才盘点标准通常结合过往业绩展现与绩效评级等显性信息，与个人思维模式、性格特质等底层素质，通过多种盘点手段、评估工具进行综合分析，根据盘点结果对不同类型的员工在选拔、任用、培育等方面实施差异化管理。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 4.绩效管理：夯基础、补短板、成闭环、促协同 4.1夯基础：三项制度改革推进的难点在于绩效管理的做实 对国企而言，三项制度改革推进落实的难点，往往不在于机制流程的设计是否完善清晰，而是与绩效管理的科学性、系统性深度关联，绩效考核做的是否合理、客观、“扎实”，绩效结果是否公平公正、令人信服，往往直接影响绩效结果能不能强应用，尤其是链接至“三能改革”中“能下、能出、能减”的应用。 4.2补短板、成闭环：承战略、重质量、细分类、强应用是绩效管理提升的常见要点 基于怡安在国企三项制度改革、绩效管理优化方面的项目经验总结，国企在绩效管理方面有6大常见问题，标杆国企在面对这些问题时，常见的解决思路与管理导向有：强化战略衔接、组织分类考核、缩短考核周期、加大评级拉差、加强结果应用、做好赋能辅导等。 大变局期，国企改革的机遇、挑战与实践 对于多数稳健发展型国企而言，近年的绩效考核指标管理趋势呈现出规模体量导向转为利润与管理质量导向、由鼓励目标超额突破转为确保目标100%达成。 同时，在科技创新、绿色发展、ESG方面的管理要求下，相关指标常在国企总部及部分所属企业中有所承接。 纵观市场化程度较高的典型国企案例，通常更强调指标量化、管理分类与结果应用。 4.3促协同：构建协同共赢、与组织定位一致的牵引体系 多数国企集团已形成相关多元化的业务布局模式，在绩效考核时，还需关注对下属企业的分类管理、协同评价、长短期指标衔接互补设定等管理方式。 在协同评价中，可考虑共担指标、业绩双记等方式强化内部协同，促进总部与一线、传统业务与新兴业务的共赢。 5.薪酬管理：奖科创、提人效、转模式、精管理 5.1奖科创：支持科研创新，总额单列管理 为支持科研力量的投入，对科技型企业的工资总额、及创新投入、技术研发、转型升级等方面的支出予以单列支持，并鼓励探索针对科研人员的员工持股、跟投、虚拟股权、超额利润分享、科技成果转化分红等多种激励机制。 大变局期，
