传化集团有限公司管控诊断报告：从百亿到千亿，跨越式发展过程中的管理困惑

从百亿到千亿，跨越式发展过程中的管理困惑 ——传化集团有限公司管控诊断报告 理实国际咨询集团 理实国际咨询（北京）有限公司 重要说明 《传化集团有限公司（以下简称“传化集团”）综合管理诊断报告》是在内部资料、访谈调研、问卷调研的基础上经过理实项目组和项目指导委员会、传化集团项目推进小组和相关管理人员多次研讨、修改和完善而形成的，本报告通过管控诊断的工作回顾、管控诊断分析、下一步工作计划三个主要部分来阐述传化集团的管控诊断的实际情况、存在的问题和初步的建议思路。 本报告系理实国际项目组运用管理诊断咨询的专业工作程序和方法，在充分研究传化集团的各种文件和内部相关资料、内部访谈记录、调研问卷统计分析结果的基础上，结合传化集团的具体情况独�提出，报告所有分析和结论都不特别代表传化集团内部或外部任何个人的观点。 报告在项目组团队依据专业经验的基础上，假设访谈调研、问卷调研过程中所获取的所有基本信息是准确、真实和公允的，并以此作为本报告得以成�的基本前提之一。 《传化集团有限公司管控诊断报告》将为传化集团未来的管控体系设计、管理提升和变革提供理论指导及参考数据的支持。 �一部分传化集团管控诊断综述3 �二部分传化集团战略问题诊断11 �三部分传化集团模式问题诊断25 �四部分传化集团团队问题诊断82 �五部分传化集团管控项目下一步工作计划95 �一部分传化集团管控诊断综述3 �二部分传化集团战略问题诊断11 �三部分传化集团模式问题诊断25 �四部分传化集团团队问题诊断82 �五部分传化集团管控项目下一步工作计划95 传化集团管控项目需要明确的十大问题回顾 1.战略定位问题：传化集团的方向定位与核心业务定位？ 2.增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进传化集团的跨越式发展？ 3.业务结构问题：目前“3＋1”事业格局的多元化边界如何界定？ 4.资本经营问题：资本经营方式和投资业务在传化集团如何定位？ 5.核心能力问题：如何把传化集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？ 6.公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展？ 7.管控模式问题：传化集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 8.管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调？ 9.团队建设问题：传化集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应和满足多元化事业发展的职业化要求？ 10.品牌文化问题：面对多元化、跨区域，甚至今后的国际化，传化文化的开放性和品牌的兼容性？ 理实认为，要突破传化集团跨越式发展的组织瓶颈，建�科学、合理的集团管控体系，必须先找到传化集团目前存在的核心问题，本次管控诊断的主要关注点是了解、发现和审视传化集团的核心管控问题：战略、模式和团队等问题，未来的解决方案是一个系统工程，即建🖂“战略、模式、团队”三位一体的良性互动调整模式，培育集团可持续发展的自我调节系统和内部驱动力 模式 战略 集团发展形成良性互动调整 团队 理实项目组进驻传化集团几周以来，在传化集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项目所确定的八大问题对传化集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作 内外部访谈 ∙对集团及下属子公司高层、中层管理人员进行了单独访谈和补访、回访 ∙访谈人员数量达82人次 问卷调查 ∙对传化集团总部和下属各子公司部分中层就管理现状和企业文化进行了2次问卷调查， ∙共回收有效调研问卷分别为122份和59份，进行了相关统计分析 资料收集与分析内部讨论 ∙传化集团资料收集与分析 ∙收集集团相关管理制度、会议、总结报告、规划资料达148份，为诊断报告和后期方案设计提供信息和数据支持 ∙诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会进行分析 ∙每周与传化项目推进小组召开对接会，讨论相关问题 ∙组织报告研讨会和沟通会议4次 ∙总裁和董事长汇报各1次 传化集团先后经历了自我发展、合资合作发展和收购兼并发展三个阶段，目前已发展成为以化工、物流、农业和投资业务为主的多元化产业集团，为未来传化的改革和进步奠定了坚实的基础 有理想抱负的企业家：有发展和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜 孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力 忠诚团结的员工队伍：经过家庭—家族—裙带—社会化的用人阶段的跨越，培养出一批认同传化文化、忠诚传化事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍 有责任感的企业文化：以“诚信、务实、创新、发展”为核心，强调个人价值观、企业价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化 多元发展的事业格局：通过产品经营、资本经营和资源整合三种模式互动和不断创新所形成的长中短期相结合，制造业和服务业相结合的“3＋1”事业格局 良好的品牌和影响力：以文化为依托、由内而外、表里如一，致力于打造“诚信负责、专业规范、亲切易合作、活力进取”的传化品牌，2007年，“传化”以70.19亿元的品牌价值，位居中国品牌排行榜👉97位，实现了品牌知名度和企业影响力的大幅提升 不断完善的组织机制：能够适应传化特定发展阶段的、不断开发和完善的治理结构、组织机制和激励机制 传化集团20多年发展的辉煌成就 十亿底子，百亿盘子，千亿追求，制造业的思维不适合多元化的发展，滚动式的增长模式难以实现跨越式的发展 战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机会导向向战略导向转变 业务结构问题：业务结构取舍不定，多元化发展的宽度和专业化经营的深度不匹配 战略问题 盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证 核心能力问题：核心能力不明确，能力建设与可能的战略方向不匹配 战略管理问题：战略管理能力较弱，形不成以战略为导向的管理循环 公司治理问题：公司治理不清晰，委托代理不完善，决策执行未分离 总部定位问题：多元化、跨地域的快速发展过程中角色转变不到位，功能定位不清晰 模式问题 管控模式问题：相对集权的管控模式不适应现在及未来的业务结构与业务规模 组织结构问题：管理层级过多、部分职能未发挥、协调性较差，运行效率低下 职能管控问题：职能部门战略规划不全甚至缺失，职能管控的有效性较差 制度流程问题：制度执行力差，流程未分级，尚未形成清晰的管控流程图 团队文化问题：亲情文化有余，制度文化不足；个人意志过强，团队作用较弱 团队问题 团队结构问题：人才结构不合理，核心人才短缺，团队整体能力亟待转变与提升 核心团队建设问题：核心团队的开放引进、系统培养、激励机制调整需要进行重点建设 目录 �一部分传化集团管控诊断综述3 �二部分传化集团战略问题诊断11 �三部分传化集团模式问题诊断25 �四部分传化集团团队问题诊断82 �五部分传化集团管控项目下一步工作计划95 十亿底子，百亿盘子，千亿追求，制造业的思维不适合多元化的发展，滚动式的增长模式难以实现跨越式的发展 战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机会导向向战略导向转变 业务结构问题：业务结构取舍不定，多元化发展的宽度和专业化经营的深度不匹配 战略问题 盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证 核心能力问题：核心能力不明确，能力建设与可能的战略方向不匹配 战略管理问题：战略管理能力较弱，形不成以战略为导向的管理循环 集团的战略定位不清晰，三级产业架构战略规划缺失，无法与千亿目标相对应 战略管控的力度薄弱 •集团三级产业架构的分工不清晰 •三个层面的战略缺乏系统的规划 •目前的“3＋1”事业格局能否与集团的千亿目标相对应 战略规划体系不具体：下属产业公司的业务战略规划较为粗放，论证不足或是不够细致明确，战略保障的要素规划不完备、不落地，使得集团在追求跨越式发展过程中缺乏支撑，极大制约公司的未来发展 业务战略 投融资战略 人力资源战略 财务管理战略 信息化战略 公司总体战略 品牌文化战略 ………… 战略发展目标 传化集团未来的发展需要从机会导向向战略导向转变 •传化集团在过去5年的发展中，某种程度上带有集团化快速成长期的以机会为导向的特点，虽已取得了较好的发展，但是依然缺乏具有核心竞争力的业务领域，同时也可能存在一定的政策和市场风险。 •在传化集团新的发展形势下，需要高管层认识到：企业必须过渡为以战略指引为导向的战略定位，而正是基于这种定位，才可以实现两个转变： 1、从个人能力到组织能力转变： 企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，实现团队绩效的提升 2、从业余选手到职业选手转变： “专业的人做专业的事”，不断提升核心人才专业化能力，依靠职业素质的提升，提高职业化程度 战略培育 农业与投 资 尚未建�竞争优势 尚未形成支撑性的市场规模 受外部环境及内部资源能力制约，未来发展空间可能受限 集团多元化业务从业务板块的定位来看，缺乏明确的业务结构论证，目前的“3＋1”业务模式是否为上限，能否支持集团千亿目标的实现 业务结构分析：集团十一五规划中现有的“3+1”业务战略定位 业已获得较强的市场、品牌的竞争优势 具有长期稳定的盈利能力 给集团贡献最大现金流与利润的业务 战略核心化工 您认同传化集团的“3+1模式”发展战略吗？ 战略重点物流 市场具有吸引力，发展空间大 具有一定规模或盈利能力 具有进一步快速扩张潜力 6%1% 29% 64% 非常认同认同 不认同 战略是领导关注的，我个人态度无所谓 如果要达到千亿目标，投资业务应该成为集团的增长级业务 问卷结果显示： 超过90%的员工认同集团“3+1”的发展战略，体现出集团在把握战略发展方向上得到了大家的高度认可 从业务板块内的具体业务组合来看，缺乏对相关专业化业务的关注与排序，因此难以集中优势资源把专业化产品做强做大 有机 化工 产业硅 种种农业 子 苗 业业产业 染料 业务 塑料增白剂 草甘膦 印染助 剂业务 国际贸 造纸增白剂 日用化 工业务 展示厅业务 花卉销售业务 务花卉成务种 植品业务 房屋租赁业务 商业地产业务 物业管理业务 稳定剂业务 物流 产业 易业务 涂料…… 业务 在每个产业板块当中 ：哪些是核心业务？哪些是重点业务？哪些是从属业务？哪些 是退出业务？ 酒店管理业务 孵化器… 业务… 投资 股权 基地商业地产 建设开发业务 房屋租交易 赁业务平台 电子商务业务 基金业务 风险投 资业务集团 产业 投资产业 业务 金融衍生业务 业务 价值链增… 值业务… 产业业务… 研究产业… 业务研究 业务 财务性投资 投资业务 战略性投资 新开拓业务 农业事业 物流事业 化工事业 给予资金支持 集团通过资本运作与产品经营“双轮”驱动，以实现整体做大做强 促进实业做大规模 集团要实现千亿目标，必须借助资本市场促进产业扩张，形成产品经营与资本运营的良性互动 100亿 集团战略 1000亿 从规划指标来看，如果单靠滚动式的增长方式是无法达到集团需要的超常规发展速度，必须借助资本运作的手段，以产业发展形成资本增量，以资本增量促进产业扩张，从而实现集团整体价值最大化 为实现集团目标需要一种超常规的发展速度 物流产业 •物流产业目前的主要盈利点在于租赁费用、交易服务费和政府税收政策返还，软性盈利点相对单一，增值服务环节的盈利预测缺乏详细周密的论证，盈利预算过于乐观，也存在潜在的政策风险，真正的盈利模式需要详细论证； •物流港、物流基地等大规模建设的巨额资金需求跟资本运作的速度、产生收益较难达到均衡，资金风险较大。 农业产业 •生物公司现有产品价值链过长，难以集中精力做深做透，目前没有把握附加值高的产业价值链前端的研发技术与后端的营销管理，盈利模式不确定，对集团整体利润贡献率低； •农业科技园区的开发涉及产业跨度较大，现有的战略规划和设想预算也较为乐观，盈利模式存在不确定性，未来的可持续性发展受到质疑。 投资 •整个集团的投资战略不清晰，对未来各个产业板