化数据为价值：卓越首席数据官事半功倍创造价值

全球最高管理层系列第27期 首席数据官(CDO)研究 化数据为价值 卓越首席数据官事半功倍创造价值 IBM商业价值研究院 目录 IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对全球3,000位首席数据官(CDO)开展了调研。我们还与全球范围内的约20位CDO开展了深入对话，作为上述数据的补充。我们基于国家/地区、行业、性别和组织规模设计了数据收集方式，并收集了2019年至2022年期间的运营和财务数据。 为了更深入地理解数据驱动型组织的核心驱动力，我们从四个方面评估了受访者。“数据价值创造型CDO”(8%)在以下所有方面均获得高分： —建立从数据到价值的清晰路径 —利用数据投资加速业务增长 —数据是业务模式创新的核心要素 —参与生态系统合作。 1序言 2首席数据官典型的一天 4首席数据官的具体职责 12核心竞争力1 设立“双重愿景”以提高投资回报率 22核心竞争力2 融合数据投资在更广泛的数字化投资中 30核心竞争力3 强调业务模式创新与企业安全同样重要 40核心竞争力4 全面参与生态系统合作 48化数据为价值，并非只有“华山一条路” 50全球数据分布 3,000 位受访CDO 30+ 个国家/地区 29 个行业 第27 期 8 % 的事值创半造席功数倍。据地官实能现够价 ii 有之何道成？功 序言 InderpalBhandari IBM首席数据官 作为所有业务决策、战略和运营模式的基础，数据已经超越IT部门的范畴，跃升为一个董事会议题。 大约在2002年，一些企业的董事会和最高管理层首次认识到数据是一项可推动数字转型的战略资产，并为数据设立了一个专门的管理职位，即首席数据官(CDO)。自从CDO的职位诞生以来，我就一直担任CDO，并且见证了这一职位的发展历程。我很高兴向大家推荐这份报告，其中不仅介绍了CDO的基本职责，而且还深入探讨了CDO如何充分释放潜能，助力企业实现卓越成效。 IBM商业价值研究院针对全球3,000位CDO开展了一项调研。调研结果表明，只有8%的首席数据官属于绩优群体—他们在数据战略和管理方面分配的支出较少，但却实现了与其他CDO相当甚至更高的年收入增长率。我们将这个绩优群体称为“价值创造型CDO”，他们具有四个共同特点，下文中会详加介绍。 在这份报告中，我们还发现一个令人欣喜的趋势，那就是女性CDO的数量在持续增长。尽管实现全球性别平等依然任重道远，但在IBVCDO调研中，女性受访者几乎占据半壁江山(46%)。在本报告中，CDO们分享了正在通过哪些举措帮助其组织推动转型，还分享了当前具体的挑战、机遇、策略和战略。相信您一定能够从中找到共鸣。 战略型CDO认识到，数据本身并不能创造价值，而是要通过数据整合和分析来提供关于业务转型的洞察，从而驱动企业创造更大价值。 令人欣喜的是，许多CDO正在为其企业创造惊人的积极变化。请继续阅读，了解他们的成功之道。 1 首典型席的数一据天官 Julien 03:00 新加坡 [19:00GMT] Julian是一家大型电信公司的CDO，此刻他正彻夜无眠。他担任这个职位才不到一年，就在刚才被夜班团队的电话吵醒：“发生了入侵。”这是任何CDO都不想听到的消息。尽管入侵事件的范围和影响尚在调查中，但初步评估表明该公司最大的客户将受到严重影响。Julian手心冒汗，头疼欲裂，感到束手无策。他一直在与公司的网络安全高管密切合作，通过加强“虚拟屏障”来避免此类安全事件。根据初步分析，此次入侵利用了某小型供应链合作伙伴内部的网络安全漏 洞。Julian本来准备在“虚拟屏障”计划的第二阶段检查整个生态系统的安全漏洞。但黑客显然抢先一步，在漏洞被堵住之前发起了入侵。Julian担心CEO不会给他“亡羊补牢”的机会—毕竟这位CEO并不是那么通情达理。而现在，他能做的只有通过电话向首席供应链官传达这个坏消息。 Hayden 08:00 旧金山 [13:00GMT] 在一家大型金融服务公司担任CDO仅仅六个月后，Hayden就召集团队探讨其他CDO同行在任职初期经常忽视的一个问题：明确战略计划每一步背后的“缘由”，确保做到“要事优先”。最近，Hayden参加了一场圆桌会议，许多其他CDO都谈论了自己如何利用“大爆炸”方法来快速推动重大企业转型。但Hayden认为，团队还是应当循序渐进、稳扎稳打，先迈出转型的第一步，在短期内实现一些小规模的成果。他并未采用一蹴而就的“大爆炸”方法，而是选择先尽可能播下变革的种子，推动组织在未来一年中逐步完成大规模转型。这种方法能否奏效？Hayden是否有足够的时间来验证这种方法？Hayden深知只有成功才能保住自己的职位。 Ana 16:00 勒西菲 [19:00GMT] Ana正在与一位主要产品供应商进行视频通话，回顾为期六周的DataFabric（数据经纬）产品测试的结果。“真是太感谢了，你们帮助我们在关键业务领域中引入了重大创新，”Ana说道，“去年，我们测试一种创新模式可能要用12个月甚至更长时间。你们的专业能力为我们开启了强劲的价值引擎。”Ana在18个月前被聘任为CDO。她深知其中一个重要因素就是，自己高度重视生态系统合作和创新者空间合作。而现在，她需要带领公司以前所未有的方式，进一步开展概念验证并扩展合作关系。Ana将迎难而上、直面挑战。 Wilma 09:00 斯德哥尔摩 [08:00GMT] 作为一家消费品公司的CDO，Wilma正一边喝着咖啡，一边准备与董事会成员和CEO的会议，这次会议旨在审查她为公司制定的2023年数据计划。在任职36个月后，Wilma意识到自己的任期已经超过了许多其他CDO。她的数据战略和实施计划现已取得实际成效—多项基于数据洞察的跨职能客户计划取得成功就是例证。但她正在揣摩董事会接下来的期望和需求，思考如何化解潜在的“个人偏好”或“我刚在主要商业出版物上读到”的意见。如果要帮助组织充分释放潜力，她需要继续坚持自己长期以来持续构建的业务数据框架—这个框架可能不那么亮眼，但最终会更加切实有效。 Wilma Hayden Julien 2 Ana 3 GMT 20 的职责 首席数据官究竟是什么？ 年演以化来，CDO的职责仍在持续 每天，全球范围内的首席数据官(CDO)们都处于聚光灯下—他们致力于保护客户和员工的隐私，利用数据打造创新解决方案，并将大型企业转变为由数据洞察驱动的高效价值创造者。从推动DataFabric、获取AI洞察到打造数据驱动的新兴文化，首席数据官的这些职责与2002年左右诞生以来相比，已经发生了翻天覆地的转变。1然而，20多年后，CDO的职责仍在不断被赋予新的定义。比如说，2022年初，cio.com就发布了这样一篇文章：“什么是首席数据官？”2，从中就可以窥见一斑。 如果尚未就CDO职责的确切含义达成共识，要实现卓越成就无从谈起。从董事会期望CDO在上任初期就能释放“魔法”降本增效，到CEO认为大型企业可以在六个月或更短时间内实现完全由数据驱动（但事实上绝无可能），CDO面临着前所未有的压力。 例如，略超过一半(52%)的CDO受访者表示，确保数据安全是其最重要的一项职责。但只有不到三分之二(61%)的CDO受访者表示其组织中的数据处于受到保护的安全状态。面对不断增长的压力，CDO们正在寻找创新方式来创造价值和保护价值。 而卓越的CDO正使出“十八般武艺”，开辟各自的成功路径。根据IBV针对全球3,000位首席数据官开展的调研，尽管不同CDO采用的路径各不相同，但其中最引人注目的成功路径都具备一些核心共性。在所有受访CDO中，约8%的绩优型CDO群体用更少的支出创造了比其他CDO更高的价值。我们将此类群体称为“数据价值创造型CDO”（下文中简称“价值创造型CDO”）。我们分析了此型CDO所采取的策略、方法和思维方式，并从中总结出了四项核心竞争力。任何CDO和数据组织都可以借鉴其成功之道，实现改进并释放潜力。 接下来，本报告将分为五个部分：第一部分描述“价值创造型CDO”，随后的四个部分将分别描述“价值创造型CDO”的四项核心竞争力。同时，我们将围绕每一项核心竞争力给出相应的行动指南。 事实证明，CDO职责不仅限于关注数据本身，而是专注于如何将数据洞察转化为业务价值。究竟有哪些CDO成功实现了这种转化？他们又采取了什么样的方法？ 敬请继续阅读。 45 绩的优定型义CDO 一些企业采用“砸钱”的数据策略，投入巨额资金并期望实现超高回报。这种简单粗暴的方式固然可以取得成效，但我们从研究中发现了一种更高效的方法。 在IBV调研中，我们发现了一个比例仅为8％的绩优型CDO群体。他们的组织在数据战略上分配的收入较少，但实现了同等水平甚至更高的业务价值。此类CDO可以建立 从数据到价值的清晰路径，因此我们将其称为“数据价值创造型CDO”。 数据洞察行动业务价值 表面的数据看起来可能不太起眼：根据要为数据管理和战略分配年收入的 IBV 的分析，受访 CDO平均 PeterJackson Outra英国公司首席数据和产品官 “我认为，CDO最大的盲点和最大的危险就是，组织不知道想要CDO做 CarruthersandJackson首席数据和分析官 什么。组织实际上也不知道需要哪种类型的CDO。组织是想要一位能够增 保证数据质量的CDO？” 强预测、数据分析和数据科学能力的CDO，还是想要一位值得信赖、能够 SrinivasanSankar 保险行业企业数据与分析领导者 “回顾过去18到24个月，可以发现CDO的任期一直在不断缩短……许 多其他CDO都表示，CDO的任期已经从36个月缩短至24个月、18个月 甚至12个月……在我看来，这背后的原因就是组织与CDO相互的期望 发生了变化。” CDO语录 盲点和不断缩短的任期 6 2.32%才能推动收入增长1%； 而“数据价值创造型CDO”分配年收入的2.27%就能实现相同的收入增长。而如果反映到具体的金额上，这相当于每年节省数百万美元的成本、大幅提高投资回报率以及更好的长期成果。 7 “的价四值项创领造先型优C势DO” 在IBV调研中，受访组织的平均年收入约为90亿美元。其中，“价值创造型CDO”能够建立从数据到价值的清晰路径，他们在实现相同收入增长的同时，可以节省近500万美元的支出。这项成本节省超过了数据泄露的平均成本（435万美元）。3 与其他CDO相比，更多的“价值创造型CDO”将提高数据ROI纳入到其职责中，他们的绩效直接与企业盈利能力挂钩。此外，更多的“价值创造型CDO”直接向CEO汇报。 有趣的是，在新的投资方面，此类“价值创造型 相反，“价值创造型CDO”更倾向于采用低调稳健的方案。他们侧重于理清新的投资“为何”能够创造价值，以及将“如何”创造价值，再做出精细的长远规划，利用新的投资播下变革的种子。最重要的是，他们与企业保持协同一致的步伐，并持续培养良好的内部和外部合作伙伴关系。 循序渐进的方案并不会阻碍创造价值。事实上，这种方案更有助于创造价值。根据IBV的调研结果，“价值创造型CDO”在创新方面要比其他CDO高出约 40%，在数据资本化和收入增长率方面要高出约 并未采用华丽的“大爆炸”方案。 CDO” 10%。 1 建的立清从晰数路据径到价值 2 利加用速数业据务投增资长 3 数创据新是的业核务心模要式素 4 积生极态参系与统合作 图1 绩优型CDO何以脱颖而出？ 我价们值可的以清建晰立路从径数据到 我业们务利增用长数据投资加速数新据的是核我心们要业素务模式创 我合们作积极参与生态系统 56% 100% 50% 100% 76% 100% 65% 100% 所有其他 CDO 数据价值 创造型CDO 9 9 8 根据IBV的分析，“价值创造型CDO”之所以能够实现卓越成效，主要依托于四项核心竞争力，包括关联技术举措与业务成效（一位受访者称之为“双重愿景”）、融合数据投资在更广泛的数字化投资中；强调业务模式创新与