加拿大健全组织

加拿大蒙特利尔/ 强大的组织:加拿大 是加拿大公司强劲,足以应对挑战吗? 内容 1/不确定的宏观经济环境 5 2/罗兰贝格的构建方法 7 一个健壮的组织 2.1 2.2 2.3 六个方面的鲁棒性 五个健壮性原型 定位的加拿大companbies原型 3/关键的见解 13 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 目的,文化和战略 领导力和人才 流程和组织动力学融资和投资 生态系统和网络技术和数据 我们的加拿大的结论 在6个维度 4/构建健壮性三个 29 不同的模式 4.1 4.2 4.3 生存模式——裁员和削减成本 凤凰模式——危机后上升 巡航控制模式——相对稳定 结论 33 管理总结 米 ODERN组织面临着挑战和机遇的独特组合。一方面，它们必须处理需要立即采取紧急行动的基本问题，另一方面，它们面临着不确定性和主要全球趋势的挑战，在这些趋势中，不同的变量同时影响着未来的长期情景。 我们认为，稳健性（体现在六个组织层面）是抓住这些短期和长期挑战带来的机遇的关键 。 由于罗兰贝格正在庆祝加拿大发展10周年，我们决定将我们关于稳健组织的全球研究中描述的原则应用于加拿大的情况，并确定加拿大企业可以采取哪些具体措施来协调敏捷性和弹性。对我们来说，稳健并不意味着组织必须坚如磐石，拒绝改变战略或行动计划的方向 。相反，这意味着组织必须像芦苇一样：坚固，但足够灵活，在面对强风时不会断裂。 这项研究将确定加拿大企业目前面临的挑战，并提出各种建议，以提高其组织的稳健性。为了将学习锚定在实用主义中，我们还分析了如何使用我们研究中描述的六个组织维度，以便在代表典型组织挑战的三种不同场景中建立稳健性。 封面图片Gumpanat/iStock 本报告中的建议汇总自与加拿大企业首席执行官和高管的30+对话，涉及广泛的行业，以及对加拿大最高管理层决策者的调查。我们分享这些对话的见解，希望激励其他加拿大和全球组织。 罗兰贝格(RolandBerger)3强大的组织 罗兰贝格(RolandBerger)2强大的组织 1/ 一个不确定的宏观经济背景下 整体宏观经济环境波动较大 加息、惊人的低失业率、不可靠的供应链和地缘政治危机。总体而言，随着经济衰退迫在眉睫，与COVID-19大流行相关的不确定性可能会在未来几个月内盛行。虽然这次经济衰退可能比过去温和，但将对大量加拿大公司产生负面影响。公司需要为这种低迷做好准备，但也必须继续建立应对未来中断所需的弹性和敏捷性，这是保护当前状态和规划未来之间的微妙平衡。 加拿大GDP增长在2022年第一季度停滞在1.1%，是三个季度以来的最低增长率1 。再加上美国连续两个季度出现GDP负增长（2022年第一季度为-1.6%，2022年第二季度为-0.6%），指标表明经济放缓2。因此，企业应重新评估其当前头寸，并为潜在的经济衰退做好准备。 从人员的角度来看，组织正在努力从多个角度留住人才。首先，加拿大的通货膨胀率为7.6%（2022年第二季度），取代了大多数加拿大员工的加薪3。此外，CPI（消费者价格指数）继续呈上升趋势，增加了加拿大公民最基本的生活成本。再加上2022年 第二季失业率低于5%的历史新低，普遍转向员工拥有更多权力4。这进一步强调了留住人才的重要性，并迎合了创造积极健康的工作文化。 供应链受到COVID-19大流行的严重影响，干扰主要与亚洲的港口关闭有关。因此 ，90%的加拿大制造商和出口商正在努力解决供应链问题，导致生产成本上升和严重延误，进而影响下游参与者5。因此，许多加拿大企业不得不提高其流程和生态系统的稳健性。 此外，地缘政治动荡导致全球极端波动。俄罗斯和乌克兰之间的冲突严重影响了全球能源和作物分配。石油和天然气出口急剧减少，导致全球能源价格上涨。此外，俄罗斯和乌克兰占全球粮食供应量的25%，是世界上最大的此类商品出口国之一6。战后持续的出口干扰和海上封锁正在威胁全球的粮食安全。南亚也存在动乱，巴基斯坦和斯里兰卡等国的政治和经济危机令人担忧。 这些宏观经济指标凝聚在一起表明，当前动荡和不确定的时期将继续存在，需要企业加强自我并变得更加稳健。 罗兰伯杰 4 强大的组织 罗兰贝格(RolandBerger)5强大的组织 2/罗兰贝格建立强大组织的方法 2.1/六个方面的鲁棒性 在过去的30年里，组织理论有了很大的发展，随之而来的是我们对组织长寿的因素的理解。显然，生存和增长取决于许多不同的因素，这些因素共同使组织能够适应不断变化的环境。然而，大多数研究结论都集中在成功的特定要素、特定类型的事件或特定问题上。我们的方法更加全面。今天的组织几乎没有时间进行评估、决定和做出反应。需要建模的许多不同变量的复杂性使得预测和提前规划几乎是不可能的。我们认为，私营和公共部门组织都需要关注超越组织原则或找到对特定事件或问题的“正确”反应的概念。相反，我们专注于以下概念：鲁棒性:一个强大的组织成功地适应,发展和演 变自己导航不确定性,从而改变和破坏,最终 保留其功能,竞争的立场和长期增长。 罗兰贝格最近对欧洲300家组织进行了研究，并确定了包含六个组织维度的综合框架，这些框架可以发挥作用，以建立和保持稳健性。我们已经看到了与掌握这些维度相关的经 过验证的结果，这些维度跨越多个行业和不同的背景。那些六个关键维度是:宗旨、文化和 战略;领导力和才能;融资和投资;过程和组织动态;生态系统和网络;以及技术和数据.一个 2.2/五个健壮性原型 稳健性意味着适应和发展环境变化的能力。对于组织而言，这意味着对于前面确定的每个维度，具有两种不同类型的能力。首先是能力在短期内做出反应.这可以保护组织免受公司自身雷达未发现的意外冲击或事件的影响。它保护了公司的业务，同时使其能够快速抓住机会，并围绕新的价值轨迹重塑其优先事项。二是组织的能力在中长期发展.这包括其长期目标和愿景，以及探索机会和随着时间的推移动态发展的能力。 不同部门的组织在短期内做出反应和中长期适应的能力方面将有不同的优先事项。它将由行业的竞争环境及其参与者，客户和其他利益相关者的成熟度决定。 罗兰伯杰 6 强大的组织 罗兰贝格(RolandBerger)7强大的组织 一个/六个方面的鲁棒性 融资 &投资 目的、文化 &策略 生态系统与 网络 领导 和人才 技术&数据 流程与组织 动力学 来源:罗兰贝格 B/五个健壮性原型 高 5 既具有较强的短期适应性，又具有较强的中长期适应性 4 短期和中长期适应性 得分中等 得分短期反 应 低 低 中长期适应性得分 和创新性 高 1 2 3 4 5 的的后卫有远见的适配器 努力保持美好的未来适应速度快，但强大但能力强，相当保守抵抗需 要然而脆弱和被动地进化，实用主义没有明确的缺陷长期趋势行动计划正在发生 的 开发人员 平衡, 微改善------ 表示“状态”领域 的 改变游戏规则 生活和保持强劲, 改变,也明确的功能,发展中国家和仍然轻 驾驶它 来源:罗兰贝格 只有中期长期 适应性 既不具备短期适应性， 也不具备中长期适应性 2 1 仅仅是短期适应性 3 通过与客户的合作和稳健性成熟度评估©的结果，我们已经能够识别出许多组织的原型，这些组织的成熟度在能力方面有所不同。我们通常会遇到以下原型，它们分为五个独立的区域：防御者、远见者、适配器、开发人员和游戏规则改变者。总的来说 ，它们代表了组织使用两种特定度量的稳健程度：1）他们的短期反应能力和2）他们 的长期进化能力.B 2.2/五个健壮性原型我们发现80%的加拿大公司我们调查属于开发原型，在后卫的边界领土上有一些异常值 我们的全球稳健性成熟度评估涵盖了来自全球12个行业的300多家公司，其中包括加拿大公司的样本。在这五个原型中，大多数玩家都属于适配器，即开发者，只有少数人属于防御者和远见者类别。C 和有远见的原型。因此，我们可以假设我们调查的大多数加拿大公司仍在成为游戏规则改变者的道路上：短期和长期能力都很强大。 在这条道路上，我们样本中的加拿大组织似乎正在努力获得与中长期适应性相关的能力-推动创新和增长的技能，机制和资源。那么，什么可以解释我们的加拿大组织样本受到长期演变的挑战呢？ 看看加拿大的商业环境，即它的最后两年，提供了一些答案。 显然，大流行的溢出效应是拼图的一部分。组织被迫部署其所有短期反应能力，并专注于适应和捍卫自己的立场。此外，加拿大政府在大流行期间以不同计划的形式为帮助企业提供了支持，帮助他们具备了短期反应能力，例如现金流管理、确保关键技能和人才以及关键流程的数字化。 紧张的劳动力市场、巨大的辞职和高管渠道的继任缺口可能阻止了我们样本中的加拿大组织进行长期全面投资。面对劳动力短缺和保留率下降，许多组织通过增加新员工的工资来应对7，但造成了不平等挑战，并可能对他们的吸引力产生负面影响。 此外，许多加拿大企业仍需在技术和自动化方面进行重要投资。这不是一个可以在一夜之间开始的转变。它必须是组织业务战略的一部分，因此需要组织内的中长期适应性能力。 话虽如此，我们对加拿大和全球组织样本在5个原型矩阵上的总体分析给我们留下了一般结论，即这些组织状况良好。面对不确定性、复杂性和波动性，加拿大领导人 正在建立越来越强大的组织。但具体他们是怎么做到的呢?在下一章中，我们将分享我 短期反应能力 们发现的创新和成功的经验教训、大胆的想法和最佳实践。道路上成为一个改变游戏规则. C/鲁棒性成熟度评估 100% 0% 0% 中长期适应性 100% 改变游戏规则 开发人员 适配器 有远见的 后卫 加拿大公司 来源:罗兰贝格 适配器 开发人员改变游戏规则 后卫 有远见的 罗兰贝格(RolandBerger)12强大的组织 3/ 关键的见解 为了将加拿大的重点添加到我们对稳健性的研究中，我们进行了几次 采访首席执行官及其团队，讨论他们过去、当前和未来的挑战。我们采用了六个维度中的每一个，并努力发现这些团队做对了什么以及他们学到的教训。我们的主要收获 ：加拿大组织可以大胆.以下页面分享了引起我们注意的想法和最佳实践。 3.1/目的,文化和战略 更高的目标,超过一个概念?寻找目标一直是人类存在的永恒主题;也就是说，我们既作为个人，又以组织的形式存在。在古典资本主义时代，公司的目的只意味着利润。但时代变了。在《财富》500强调查中，64%的美国人表示，公司的主要目标应该是“让世界变得更美好”，大多数美国顶级首席执行官都赞同这一观点8。 罗兰贝格的一项研究表明，85%的目标驱动型公司表现出积极的营收增长，而从非目标导向型公司来看，这一数字降至42%，这表明有意义的目标推动了绩效9。似乎越来越多的情况是一心一意追求利润，不会带来更多的利润;为共同利益服务确实如此.客户似乎同意。消费者更有可能信任（86%），更忠诚（83%），并成为（74%）有目 标的领导者的倡导者10。然而，要找到合适的“北极星”并不容易。罗兰贝格的稳健性调查和访谈表明，目的 识别和整合是加拿大组织可以改进以变得更加强大的第一杠杆.如何将正确的目标融入 公司的文化和战略中，同时拥有正确的治理来看到目标结出硕果，是这个时代加拿大公司面临的一个决定性问题。 并非所有目的都是平等的;那些体现可持续价值观的人往往会坚持下去。长期以来，企业的存在只是为了为股东赚钱的假设，曾经被认为是确定无疑的，现在正受到直接挑战。关注企业可能产生的长期和更广泛的社会影响的趋势越来越明显。随着气候变化和环境问题成为新闻议程，社会责任从公关室走出来，进入董事会。它不再只是让公司看起来不错的姿态。它现在被认为是一项战略要求，因为环境问题是可能触及底线的问题。 在越来越多的RB和其他机构对组织绩效的研究中，公司是根据一系列可持续性标准来选择的：对环境的影响，对社区的投资和对 他们的员工和客户。证据很明确：在我们的个人生活中，许多人共享的可持续价值观既是基本要素，也是强大的催化剂，在连锁反应中将员工在职业生涯中联系在一起，以产生积极