银行运营效益和效率提升新洞察

银和新洞效察运率营提效升益 2022年11月|home.kpmg 赋能员工提升银行效益与效率|1 序言 自新冠肺炎疫情爆发以来，银行的成本收入比出现止跌回升。随着银行进一步努力寻求优化成本，员工生产力成为了一大关键环节。在本文中，我们将讨论成本效率突出的银行的绩效，以及降低成本的有力抓手。 自新冠肺炎疫情爆发以来，成本转型已进入一个全新的层次。疫情期间，银行将焦点从降成本转向为面临财务困难的客户提供支持的做法不难理解。运营成本上升的原因多种多样，例如为居家办公提供支持，因为银行既要负担员工的通信和硬件成本，还要承担经常空置或低使用率的分支机构场所和办公室的固定成本。 毕马威国际最近发布的《银行业运营的战略性成本转型》报告显示，200名受访银行高管将成本管理视为“头等大事”，其中61%的人表示，自疫情爆发以来降成本的战略重要性已得到提升。 尽管三分之二的受访者希望2021-2024年期间能够降低10%以上的成本支出，但他们也承认此类目标可能难以实现；而不到一半的人则认为其所在机构已经实现了之前的成本目标。 为了更清楚地了解银行如何应对成本问题，毕马威对2014-2021年间全球60家大型银行的成本绩效进行了详细对标，以确定其绩效背后的驱动因素，并探究如何提高生产力和回报。 2|银行运营效益和效率提升新洞察 ©事务20所22，毕及马毕威马华威振会会计计师师事事务务所所—（香特港殊特普别通行合政伙区）合—伙中制国事合务伙所制，会均计是师与事英务国所私，营毕担马保威有企限业公咨司询—（毕中马国威）国有际限有公限司公—司中相国关有联限的责独任立公成司员，所毕全马球威性会组计织师中事的务成所员—。澳版门权特所别有行，政不区得合转伙载制。 平均成本收入比 成本效率表现 成本效率突出的银行能够获得比竞争对手更高的回报 110.0% 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% -3.0% 德意志银行 瑞士信贷 全英建筑协会 TSB银行集团 瑞穗金融集团 法黎国银巴行 荷兰合作银行 劳埃德集团 三菱日融 瑞银集团美国银行 纽摩约根梅士隆丹银利行 高盛 富国银行 蒙特利尔银行 麦格理集团 苏格兰皇家银行 维珍理财 英国公司 国民西敏寺银行第金一融资公本司 摩根大通 克弟洛集斯团兄加家拿银大行皇商业银行 加拿大帝国 裕信银行 渣打银行 Aldermore集团 法国农业花信旗贷集银团行爱银尔行兰集联团合 约克爱郡汇尔建丰兰筑银协行会 苏格兰银行 美国合众银行加拿大丰业银行 多伦多道明银行 澳大利亚国民银行 桑坦德银行野村 韩国工业银行 KB际集团 荷兰国 集团 金融 T服i务t集团 PNC金融 融r公us司金 澳新银行 西太平洋银行 澳洲联邦银行 0.0% 3.0% 6.0% 西外班银牙行对新集韩团金融 大华银行 星展集团华侨银行 9.0%12.0% 15.0% 18.0% 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 平均股本回报率 对标结果（2014-2021年间全球60家大型银行）进一步揭示了成本效率的重要性，反映出在这一大型样本中成本收入比（CIR）和股本回报率（ROE）之间存在较强的相关性。 提高成本收入比可改善股本回报率，反之亦然 6.0% KB金融集团 4.0% 西太平洋银行打银行 爱尔兰联合银行集团 苏格兰银富行国银行 澳新渣银行 美国合众银行爱尔兰银行 PNC金融服务集团 2.0% 澳洲联邦银行 瑞穗金融集团 大华星银展行集团 0.0% T全英建筑协会 TSB裕银信行银集行团 纽约梅韩隆国银中行小企业银行 新韩金融集团 第桑一坦资德本银行金融公司 -120.0% -90.0% -60.0% 克洛斯兄弟集团 ruist金融公司 华侨银行 -30.0% 0.0% 30.0% 60.0汇丰巴黎银行 加拿大丰业银行 德%意法志国银行 -2.0% 加拿大A帝lde国rm商o业re银行加拿大皇家银行 野村集团 三菱日联金西融班集牙团对外银行 麦格理集团 摩根大通荷多兰伦合多作道银明行银行 荷兰国际集团 澳高大盛利亚国民银行 -4.0% -6.0% 瑞银集团 约克郡建筑协会 法国农业信贷银行 国民西敏寺银行 花旗集团 巴克莱银行 蒙特利尔银行劳埃德 摩根士丹利 美国银行 苏格兰皇家银行 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 股本回报率变化 成本收入比变化（2014-2021年） 因此，能够提高成本效率的银行通常会获得更高的股本回报率，而成本效率下降的则恰恰相反。 在新冠肺炎疫情爆发之前的2014-2019年期间，银行业的成本收入比从64.9%下降到60.8%，鉴于成本的重要性，此表现可以说是中规中矩。然而，自疫情爆发以来，其成本在2021年再次攀升至61.6%，并波及了所有地区。主要表现为员工成本增高（客户咨询增多、旷工率上升）、技术成本上升（数字开发加速、居家办公所需的通信和硬件成本）以及贷款损失准备金增加。 成本收入比在新冠肺炎疫情爆发前持续下降，但随后有所上升 2014-2021年各地区成本收入比、利息收入、非利息收入和支出 美洲 65.0%62.9%61.7%61.4% 60.7%61.0%61.5% 2014201520162017 59.9% 2018201920202021 70% 成本收入比 65% 60% 55% 欧洲 75.7%80.9%76.8% 71.4%67.9%68.8%70.0%69.7% 20142015201620172018201920202021 90% 成本收入比 80% 70% 60% 亚太 51.0%50.9% 48.3%48.6%47.9%49.2%47.3%48.2% 20142015201620172018201920202021 52% 成本收入比 50% 48% 46% 44% 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 4|银行运营效益和效率提升新洞察 成本效率的驱动因素 我们所选的涵盖全球银行的大样本显示，无论是在成本收入比上升或下降期间，运营成本（非利息支出）与收入之间的比率均保持高度一致。我们的分析侧重于将净利息收入作为衡量潜在客户活跃程度的有效指标，因为全球均出现了降低或取消零售银行业务收费的趋势，而市场波动也可能从另一方面推高金融市场相关的收入。 在对数字化进行巨额投资后，人们可能会期望费用与收入能进一步脱钩，因为自动化和可扩展的平台应有助于在客户或交易数量变动时确保成本相对稳定。那么，为何银行在控制成本方面仍困难重重？ 运营成本与净利息收入息息相关 1.07 1.04 1.03 1.00 1.05 0.97 0.97 1.01 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2014-2021年全球非利息支出/净利息收入比率 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 其主要原因之一在于尽管全职员工数量大幅减少，但员工成本仍持续上升。虽然本报告所选取的60家银行在2014-2021年期间员工总人数减少了50,000人，但总薪酬增长了12.5%，平均员工成本从91,800美元上升到 104,500美元。这一增长反映了紧俏型技术和风险人才的议价能力，以及工资普遍上涨的情况。 银行运营效益和效率提升新洞察|5 尽管员工数量大幅下降，但员工总薪酬成本出现上升 全球：银行薪酬成本与全职员工数量对比分析 全（职单员位工：千总人数） 4,947 5,086 4,995 4,998 4,976 4,969 4,916 4,897 （单位薪：酬1成0亿本美元） 20142015201620172018201920202021 454 456 448 459 467 484 494 512 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 91.8 89.7 89.7 91.8 93.8 97.5 100.5 104.5 （单位：千美元） 全职薪员酬工成平本均 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 值得注意的是，近年来员工成本占总成本的比例有所上升，这表明数字化和自动化尚未实现预期的成本效率。分析表明，尽管员工人数如期出现了减少，但银行在自动化方面的投资未能对成本效率产生预期的影响，因为员工生产力的提高未能跟上薪酬增长的步伐。因此，对于渴望通过提高成本效率来改善股本回报率的银行而言，增强员工生产力应该是重中之重。 6|银行运营效益和效率提升新洞察 尽管进行了科技投资，但员工薪酬占总成本的比例仍有所上升 2014-2021年全球非利息支出的平均占比 28.7% 27.8% 23.5% 24.5% 21.7% 22.9% 5.3% 3.1% 7.8% 7.9% 5.4% 3.1% 53.62% 7.7% 8.2% 8.0% 8.8% 53.41% 7.9% 8.9% 10.2% 7.8% 63.52% 10.6% 7.1% 63.10% 23.0% 26.42% 7.8% 11.0% 21.5% 11.2% 7.2% 26.63% 47.2% 47.8% 50.9% 50.2% 50.6% 50.3% 49.6% 51.2% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 100 80 60 40 20 0 薪酬科技场地 资料来源：标普智汇数据库、毕马威分析 专业服务营销其他 银行运营效益和效率提升新洞察|7 确定和实施生产力改进措施 尽管银行在对整个价值链实施数字化和自动化方面取得了长足的进步，但仍有大量机会可以通过应用科技来提高成本效率。例如，通常可以对风险、财务和人力资源等需要较强技能的中台团队相关领域的科技资产进行现代化改造，以进一步提高生产力。 在《银行业运营的战略性成本转型》报告中，毕马威建议成本计划应从以下三个关键角度重点关注业务活动： 企业战略：确定银行的长期愿景和计划，涵盖能贴近客户并创造股东价值的市场、产品和商业模式； 组织简化：确保银行的组织、问责和治理安排符合快速决策和灵活运营的要求，从而实现有助于“改变银行”和“运营银行”的成本效率； 业务手段：银行如何向客户提供服务，包括市场渠道、技术应用以及员工职务和能力。 我们据此确定了12项成本转型抓手。鉴于银行员工成本较高，员工生产力提升应属优先议题，并通过科技投资实现。需要改进的领域包括通过流程自动化和数字化持续提高运营效率；平台驱动的，涵盖零售分支机构、客户经理、联络中心和数字渠道的高效分销模式；以及基于数据的职能支持服务，例如跨部门的风险和财务管理。 成本转型的12项抓手 宏观成本角度 降成本的12项抓手 潜在措施举例 1.企业战略 1.1区域、市场、产品 减少涉入低价值客户群和产品领域 1.2运营模式和资产负债表 通过优化资产负债表降低融资成本 2.组织简化 2.1组织模式 降低组织复杂性，包括管理层和治理层 2.2转型优化 围绕转型打造核心组织能力 2.3成本管理重点 通过战略和问责制进一步聚焦成本 3.业务手段 3.1数字化和运营效率 从前台到后台实施数字化并推动企业整体自动化 3.2渠道优化 通过干预实现数字化转型，促使行为发生改变推动银行整体组织模式的简化，关注管理跨度和层级， 3.3组织设计和员工 重加新速调整薪酬和奖励迁移，淘汰过时的应用程序并 将关键环境向云上 3.4技术优化 取消数据中心 3.5不动产优化 确保总部和地区之间的运营合理化 3.6采购和供应商管理 严控整体供需以缩减第三方支出 3.7税务和法务优化 优化税收和法律结构 8|银行运营效益和效率提升新洞察 提升成本效率的关键措施 深入挖掘成本效率提升点，例如实施以下列举的关键措施以提高生产力并降低成本： 减少不必要的管理报告：简化决策并提供零基础报告支持，从详细程度、频率、格式和相关讨论会