金融机构战略成本转型白皮书

举旗定向，谋篇布局：金融机构如何制胜战略成本转型 金融机构战略成本转型白皮书 2022年11月 目录 前言………………………………………………………………………………………………………3 第一章：金融机构成本转型的市场背景………………………………………………4 第二章：制胜成本转型的关键路径………………………………………………………7 第一节整装待发 ——识别成本转型典型问题8 第二节从“大”入手 ——重新定义成本转型9 第三节有的放矢 ——锁定转型三大步骤关键10 第四节知易行难 ——聚焦转型阶段性目标14 第五节守正出奇 ——把握十大关键成功因素16 第六节战略成本转型成功案例18 第三章：安永战略成本转型服务简介24 第一节安永战略成本转型项目主要内容25 第二节安永战略成本转型服务关键价值27 第三节安永战略成本转型服务五大优势28 结语32 举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|2 前言 当前，中国金融机构正面临着市场低利率环境下息差收窄、市场竞争加剧、消费增长不及预期等多重压力。薄利环境中运营成本居高不下，倒逼金融机构将成本举措提升到非常重要的战略议程上来。 传统的成本举措通常以简单的财务数字作为最终目标，成效难以持续。然而，金融机构推行成本削减的举措仅仅是手段，通过成本优化带动业务转型实现业绩增长才是最终目标。因此，“成本转型”的概念应运而生，助力金融机构以退为进、迅速突围。 作为全球领先的金融服务组织，安永观察到金融机构在成本转型中，常常会面临战略、组织、运营等三方面问题。因此，我们针对这三方面的问题推出了战略成本转型解决方案来帮助金融机构制胜成本转型。安永的解决方案包含战略成本诊断、设定转型目标、运用成本杠杆三个关键步骤。其中，战略成本诊断从“大”的战略问题入手，重新定义成本转型；设定转型目标以业务发展需求驱动，聚焦满足成本转型的关键要素；运用成本杠杆根据前两个步骤结论，构建解决成本问题的关键战略举措。 安永的战略成本转型解决方案具备丰富的项目实施经验、成熟的项目方法论、多样的成本转型工具、经验证的项目执行架构以及完善的变革管理方法等五大优势，能够帮助金融机构解决成本难题，实现投资者和股东价值的最大化。 在薄利环境持续、颠覆性技术层出不穷、跨界巨头接连入场等市场情形下，我们建议金融机构选择适合自身情况的战略成本转型路径，借鉴国内外领先实践，高效管控成本，打造竞争优势，构建科学完备、产出高效的战略成本管理体系，将成本优势打造成为金融机构长期可持续发展的战略护城河。 为者常成，行者常至。只有勇于不断尝试并善于思考才能在市场更迭浪潮中立于不败之地！ 举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|3 举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|4 01 金融机构成本转型的市场背景 当前，中国金融机构正面临着市场低利率环境下息差收窄、市场竞争加剧、消费增长不及预期等多重压力。尽管在监管一系列政策刺激下，盈利逐步改善、风险逐步稳定，但当前上市银行估值却仍处于历史低位，反映出市场投资者对金融机构投资价值的担忧。一方面，在利率下行趋势下盈利能力提升难度不断加大；另一方面，在当前疫情叠加内外部经济形势下对银行资产质量仍存在较大担忧。此外，中国金融机构在过往白热化市场竞争中大幅扩张业务版图，导致如今部分大型金融机构急需寻求平衡业务发展和成本转型的出路。薄利环境中运营成本居高不下，倒逼金融机构将成本举措提升到非常重要的战略议程上来。 传统的成本举措通常以简单的财务数字作为最终目标，成效难以持续。 传统成本举措或许能在一定程度上帮助组织缓解阵痛，但通常因缺乏战略视野导致举措成效难以持续。传统成本举措需要克服的挑战包括： 一、举措目标难以达成一致：传统成本举措主要由管理层授意，财务、人力等职能部门发起并推动，且最终目标主要为财务报表上“降本增效”的数字表现。对于背负增长指标的各业务单元来说，业务增长和成本削减之间存在天然的矛盾，业务单元很难全盘理解并贯彻传统成本举措的重要性。而这往往导致成本举措的失败或造成人员对业务发展信心受挫等问题。 二、举措内容范围较为狭隘：传统成本举措中主要关注显性费用的降低，例如资金成本、税收成本、不良贷款、坏账损失、业务及管理费用等。然而，市场拓展、业务创新、规模扩张等隐性成本影响因素或许才是主导成败的关键所在。若成本举措覆盖内容过于狭隘，则可能导致不仅无法实现目标，还可能影响管理层的战略决策，甚至限制未来业务的发展。 三、业务价值传递不够清晰：传统金融机构的业务单元在跨部门协作中，容易出现职能重复、权责不清等方面问题。这有可能会引发各业务环节间信息传递的脱节，同时导致对各业务环节的价值评估与成本分析难以十分准确。安永全球银行成本调研结果显示，有83%的银行不满意现有的业务价值及成本洞察能力。此外，银行还普遍认为目前的成本分析报告虽然有对各业务环节价值及成本的分析与解读，但这些分析的成本数据质量堪忧，并且非常缺乏投资者或管理层视角。 金融机构推行成本削减的举措仅仅是手段，通过成本优化带动业务转型实现业绩增长才是最终目标。因此，“成本转型”概念应运而生，助力金融机构以退为进、迅速突围。 以某大型银行为例，新冠疫情大流行后，宏观经济的影响使其净息差持续减少、信用减值不断增加，导致业绩大幅下滑。面对巨大的运营压力，该银行急需进行成本转型以恢复至2019年的业绩水平。我们在深入分析该银行的成本结构后发现，该银行大约50%的成本支出为人力成本；然而，出于业务经营长远发展和社会责任考虑，该银行不会将裁员作为举措选项。我们分析并评估了两种情景下，该银行需要降低多少运营成本才能恢复至2019年的绩效水平：1）中等情景下，疫情将逐渐消散，经济环境随之逐步回暖，该银行需要至少降低28%的运营成本才能恢复至2019年绩效水平；2）激进情景下，疫情影响将持续扩散，全球流动性进一步恶化，该银行需要至少降低50%的非人力成本才能恢复至2019年绩效水平。 然而，不论是28%还是50%的非人力成本降低都将难以单靠成本削减来达成目标。并且我们很容易发现，该银行面临的挑战不仅来源于成本转型的压力，同时还来源于缺乏业绩增长动力。因此，我们建议该银行的成本转型需要考虑： ►最大限度地降低非人力成本； ►更有效地提升成本的灵活性； ►最大程度地加强成本的可扩展性； ►持续改善成本透明度和成本管理力度。 图1：以某大型银行为例，其成本转型面临如下挑战 中等情景 + 激进情景 A 我们模拟了不同情境下，该银行为了维持2019财年业绩水平，运营支出需要的减少量 C -28% 中等情景：减少28% 50% A减少12%以抵消40个基点的净息差下降 B减少16%以抵消1倍的信贷减值增加 激进情景：减少50%C D 2019抵消净息抵消信贷2020财年财年营业差影响减值影响营业费用 费用 减少20%以抵消70个基点的净息差下降（中等情景+8%） 减少30%以抵消约2倍的信贷减值增加（中等情景+18%） 50% 22% -14% B D -16% -8% -12% 100% 在当前宏观经济下，银行面临巨大压力运营成本面临如下挑战： ►净息差减少 ►信贷减值增加 分析表明，该大型银行需要减少30%-50%运营支出以维持2019财年成本收入比率水平 由于银行～50%运营支出为员工成本，并且该银行承诺在2020年不会裁员，因此成本转型面临巨大挑战。 ►我们分析其成本转型需要： ►最大限度地降低非人力成本 ►更有效地提高成本的灵活性 ►最大程度地加强成本的可扩展性 ►持续改善成本透明度和成本管理力度 净息差减少的影响 该大型银行可能需要将运营支出降低12-20%，以对抗40个基点至70个基点的净息差下降， 净息差情景（与2019财年相比的变化） -15-30-40-55-70-85 bpsbpsbpsbpsbpsbps 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 4% 8% A 12% 16%C 20% 24% 需要减少费用 （占2019财年报告运营支出的百分比） 从而保持2019财年的成本收入比率。 信贷减值增加的影响 信贷减值情景（与2019财年信贷减值相比增加） 0.5x1x1.5x2x2.5x 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 9% B16% 23% 30% D 37% 信贷减值增加1至2倍，该大型银行可能需要降低运营支出16%至30%，以保持2019风险加权资产收益率。 需要减少费用 （占2019财年报告运营支出的百分比） 资料来源：项目经验 02 制胜成本转型的关键路径 我们预测，未来5年越来越多的中国金融机构将实施成本转型。为了帮助金融机构应对盈利能力持续下滑的挑战，安永推出了战略成本转型解决方案。我们的决方案能够帮金融机构在降低运营成本的同时激活业务增长引擎，利用更少的支出撬动成倍的业绩增长。此外，战略成本转型解决方案还能够帮助金融机构提升整体业务价值，打造“第二增长曲线”释放未来想象空间。 金融机构需从战略角度出发思考，一方面如何确保成本削减的可持续性，另一方面保持与战略规划的一致性。根据未来业务的核心增长驱动因素重新调整成本结构，强化“以客户为中心”的经营理念，有所为有所不为，最终打造出长期可持续的价值银行。 第一节整装待发，识别成本转型典型问题 安永结合过往多个项目实施经验和市场金融机构成本转型进展情况，观察到金融机构成本转型一般面临的典型问题包括战略、组织和运营三大类： 一、战略问题 ►成本转型最终实现的效果应该是长期的价值提升还是短期的成本削减? ►成本转型的商业目标应该是帮助组织提升业务灵活性还是实现规模扩张? ►成本转型应该走战略路线还是传统路线? 二、组织问题 ►如何为新的工作方式设计运营模式? ►如何运用新的技术和生态合作关系带来更高的客户和股东价值? ►如何优化组织架构以支持成本转型? 三、运营问题 ►如何通过创新技术改进关键流程? ►如何提升转型成果的可持续性? ►如何建立一支高效敏捷的作战团队? 第二节从“大”入手，重新定义成本转型 传统金融机构往往认为战略问题是“大”问题，而成本问题都潜藏于“小”的细枝末节中。然而，结合全球金融机构成本转型最佳实践及近期中国金融市场的变化后，我们发现成本转型的关键成本因素，在于“大”的战略洞察与“小”的成本举措的有机结合。金融机构需要通过对战略和成本问题进行多层次、多维度的评估分析，谋划高效率的战略成本转型路径。 安永的战略成本转型解决方案横跨战略、组织和运营三大领域，其中： ►战略涵盖市场、客户、产品、渠道等方面； ►组织涵盖组织架构、区域、法人实体架构等方面； ►运营涵盖数字化、人效、数据等方面。 利用该转型方法，金融机构可以化繁为简，迅速打响转型之战。我们可以将战略成本转型拆解为三个主要步骤： 步骤一：战略成本诊断 深入了解并评估现有战略及业绩表现。明确战略洞见，以推动实现股东价值最大化为目标搭建成本模型。 步骤二：设定转型目标 成本转型涉及到短期集中的大量资源投入，因此成本转型目标的设定必须在最初阶段就与战略规划相挂钩。 步骤三：运用成本杠杆 从三个层级对业务进行评估，确定从战略杠杆到运营杠杆有哪些组合可供选择；同时思考运用何种组合能够在推动转型的同时，确保转型结果的稳健可持续并符合投资者的期待。 图2：安永战略成本转型框架包含以下三大步骤 一、战略成本诊断三、运用成本杠杆二、设定转型目标 市场动态 战略成本诊断 业绩差距 机会差距 感知差距 战略杠杆 组织杠杆 运营杠杆 成本削减 成本灵活性 成本可扩展性 设定转型目标 成本透明度 第三节有的放矢，锁定转型三大步骤关键 步骤一：战略成本诊断 开展全面诊断评估，内外结合挖掘成本和业务方面的关键启示，从四大战略视角锁定转型方向，具体包括： 图3：内外结合挖掘关键启示，四大战略视角锁定转型方向 市场动态►是否在根据市场动态正