金融机构敏捷转型白皮书：敏捷转型成功之道，从“形似”到“神似”
金融机构敏捷转型白皮书 从“形似”到“神似” ——敏捷转型成功之道 2023年4月 从做敏捷到成为敏捷组织1 目录 3第一章 敏捷转型，方兴未艾：敏捷转型的趋势与挑战 19第二章 实现敏捷组织转型的六大关键成功要素 25第三章 如何全面启动敏捷组织转型 31结语 从做敏捷到成为敏捷组织3 前言 在当今的VUCA时代（Volatility动荡、Uncertainty无常、Complexity复杂、Ambiguity模糊），金融机构因应新常态的能力与速度决定了机构长期的竞争力。后疫情时代，越来越多的金融机构认识到组织敏捷的重要性，并期望通过全面应用敏捷工作方法提升组织敏捷性。 具有敏捷性的组织能够更快察觉环境与市场变化，并快速作出调整来回避损失，扩大业务规模、提高获利能力。因此在面对环境的变化时具有更高的韧性，能够承受变化冲击的程度更高，在机会出现时也能领先创占先机。 然而，许多机构在引入敏捷后却遭遇形似而神不似、无法扩大规模、效益不如预期等状况。麦肯锡研究发现不同机构推动敏捷转型带来的效益呈现巨大的差异。组织敏捷本质是组织运作模式的全面革新，如果仅仅引入容易进行的敏捷实践而不落地配套机制的调整，往往难以实现预期的成果。 敏捷转型涉及组织的各个领域，而每个领域的变革都会面临多重不同的挑战，这使得许多企业却步，只做简易的实施而牺牲整体效益，因此在大中华区大部分金融机构的敏捷转型往往停留在“口号”、架构和工作方法的简单调整，在战略、运营流程、人才管理、技术底层等关键领域的调整未能有效展开，在组织架构上也无法突破僵固性，无法以价值为导向重塑团队运作方法并赋能团队，导致成效不明显或无疾而终。 本白皮书着重剖析了敏捷转型的重要意义和不同机构推动转型的成效情况，揭露国内金融机构敏捷实施常见的六大挑战，并基于麦肯锡全球敏捷实施经验，引入一套体系化敏捷转型实施方法，包含六大策略：制定转型目标、敏捷领导力转型、目标与预算管理流程、考核体系、人才培育与转型管理，以助力金融机构从做敏捷“DoingAgile”走向组织敏捷“BeingAgile”。 从做敏捷到成为敏捷组织5 第一章 敏捷转型，方兴未艾：敏捷转型的趋势与挑战 一、组织敏捷与韧性是疫情时代的制胜关键 新冠疫情几乎让全球所有组织都面临不可预见的冲击与前所未有的挑战。麦肯锡通过近两年对全球2000多家企业的问卷调查，得出了一 个重要结论：敏捷企业在疫情时代更能够保 持韧性并提升效益。根据我们的测算，韧性较 强的企业在顾客满意度、员工积极度、运营效率等方面平均提升了30%，而创新速度则呈现5-10倍的增长，其中65%的企业认为敏捷转型会对财务指标产生重大贡献（见图1）。 基于调研，我们总结了强化企业韧性的三大关键要素： -预判未来，因势而动：主动分析宏观经济趋势、产业格局变化，及时顺应环境变动调整顶层战略。 -业务突破，砥砺前行：敢于推动业务模式转型，并平衡短期与长期决策。短期聚焦于优化组织效能和资本支出，并降低杠杆；长期聚焦于精细化管理、资源分配与回报管理。 -汇聚英才，应对变革：持续优化组织对人才的吸引力，打造韧性强、主动创新求变的领导团体与工作队伍。 组织力即企业竞争力 在经济增长放缓的压力下，许多企业CEO会寻求缩减成本，以平稳度过寒冬，但这种被动做法通常不可持续。优秀的CEO应主动思考如何推动组织再造，以解锁新的内生动力，在穿越周期后成为新一代领先企业。此时，CEO思考的关键问题应包括： -如何改变组织流程与架构，提升市场敏锐度及敏捷反应力? -如何让大公司焕发如初创公司一般的创新能力? -如何在此时招募一些稀缺的优秀人才? 要回答上述问题实属不易，CEO们需要在组织上找寻根源。许多CEO会问两个关键问题：一、哪些因素在制约公司发展潜力?二、哪些转变能释放公司被封印的价值?只有明确这些问题的答案，CEO才能正视组织沉疴、破局前行。 6从做敏捷到成为敏捷组织 图1 创新速度 提升 5-10x 2x 一次成功的敏捷转型为组织带来多维度的巨大效益 顾客满意度提升 员工积极度提升 运营效率提升 财务表现显著提升 成功的转型 30% 30% 30% 65%企业 不太成功的转型 5-10% 5-10% 5-10% 15%企业 创建以提高服务质量为任务的端到端部落，提升顾客满意度 确保人才独立自主，在工作中找到自身价值，提升员工归属感 减少部门间踢皮球，降低固定成本，集中力量持续提升运营效率 简化运营模式，通过快速决策与迭代以提高创新速度 转型后财务指标提升20%-40% 麦肯锡在2021年问卷调查了838家曾经或正在经历敏捷转型的企业。所有受访企业高管都需要在顾客满意度、员工积极度、运营效率、创新速度、财务表现等维度进行评量。麦肯锡对评量结果进行分群，将表现前30%的受访企业定为“成功转型”的案例，其余则属于“转型不太成功”的案例 二、金融机构推进敏捷转型的六大关键挑战 基于麦肯锡在过去五年帮助多家国内外金融机构建立敏捷、提升韧性的实战经验，我们发现，难以通盘落实敏捷转型的金融机构往往存在六大挑战： 挑战一：缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标 大部分机构推进敏捷转型时往往缺乏从整体到局部、自上而下、清晰明确的目标，特别是在经营、交付效率等方面的量化指标。敏捷涉及组织、流程、人员管理等多维度转型，需要以先行团队的速赢在组织内建立信心。如果 缺乏明确目标、难以建立共识，那么敏捷转型成功与否也就无从衡量。 挑战二：管理层的思维、领导方式与技能尚未转变 敏捷组织经常遭遇的挑战是管理层在思维和能力上未能满足转型要求，导致转型失败。在敏捷成熟的组织中，管理层从权威型领导转变为服务型领导，将产品设计、方案迭代的授权下放，推动赋能式管理，鼓励敏捷团队自主决策。 从做敏捷到成为敏捷组织7 然而，在我们观察的多数组织中，管理层仍习惯给出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”为导向，并对团队行为进行指导与约束，而非管理最终成果。这些行为都会导致团队本身缺乏主观能动性，事事向上汇报，得到许可方才推进，不愿承担风险，最终难以支持敏捷组织转型。 挑战三：目标设置与资源分配僵化，未能弹性调配 许多机构在敏捷转型时未充分落实OKR（目标与关键成果）、QBR（季度业务审查）等敏捷规划流程。特别是在QBR实施过程中，仅进行形式化的结果复盘和目标设定，未能平衡跨团队资源依赖，资源配置规划、考核管理也没有配合QBR进行必要调整，直接导致QBR流于形式，未能对管理产生实质性影响，徒然增加团队成员的会议时间，而没有产生相应成效。 挑战四：敏捷团队缺乏配套的考核与绩效管理 许多组织虽然组建了跨职能团队，但仍停留在以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组织形态”（临时工作组）。团队成员的绩效仍以原汇报条线为主，日常工作的优先顺序与目标也以满足原部门或领导的要求为先。这样的 “弱组织”即使有团队目标，也与成员个人关联度过低，成员往往缺乏动力来更好地满足用户，自然也无法切身感受和理解用户需求。与此同时，这样的团队由于决策权过低，难以自主改善流程、实践和工具等，通常无法充分实现当初设定的目标。 挑战五：敏捷转型团队规模与能力未能匹配 组织转型需要大幅提高能力建设的广度与深度，特别是关键转型角色，如PO（产品负责人）、SM（ScrumMaster）等需要纵览全局、具备敏捷管理能力的新角色。因此，完整构建体系化的敏捷培训体系，多维度推动能力建设，才能实现大规模团队赋能。 挑战六：缺乏完善的变革管理机制，敏捷止于局部试点 许多组织的敏捷转型都是由团队发起，借鉴同业或成员经验，在一个或几个团队落实。这样的做法有时也能取得成效，然而在扩大规模时，往往会面临配套资源、机制和能力不到位的问题，导致转型无法持续。虽已积累成功经验，但敏捷转型止步于少数团队或部落，而未能扩大至整个组织。 第二章 实现敏捷组织转型的六大关键成功要素 麦肯锡基于服务全球金融机构推动组织敏捷转型的多年经验，提出六大策略（见图2）： 图2 成功的敏捷组织转型有六大改变 从到 1 缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标 2 管理层思维、领导方式与技能未能转变 3 目标设置与资源分配僵化、未能弹性调配 4 传统组织架构鼓励成员墨守成规，考核与绩效管理限制行为转变 5缺乏敏捷专业人员与新能力建设 6 缺乏变革管理机制，敏捷止于局部试点 组织具有清晰明确、可沟通、可实施、可衡量的转型目标，并在组织内各个层级形成共识与理解 组织管理层具备敏捷领导力，以身作则展现敏捷思维与行为，赋能团队进行自管理以追求最大价值 以OKR、QBR落实敏捷动态规划与动态资源分配，层级团队能快速回应新讯息与变化，抢占先机并减少浪费 清楚透明的绩效考核方法，完整、客观地衡量人员绩效，激励人员自主性并持续改善团队协作，建立价值导向并发展专业能力 组织持续发展关键人才，以系统化的方式培育人才池，保障关键能力充足，能够支持新团队与业务的敏捷实施 建立变革管理体系，透过由上而下、持续沟通与赋能、鼓励变化的方式，发展敏捷组织文化，带来可持续的长期影响 一、高层明确转型愿景，目标上下对齐、形成共识 为确保敏捷转型的成功，管理层必须自上而下确立转型的愿景和目标，并推动组织层面达成 共识。转型目标应当具备清晰明确、可沟通、 可实施、可衡量等四大特点，并通常会围绕着 四大方面来设定，即客户满意度（如净推荐值NPS）、员工积极度（如员工推荐值eNPS）、运营效率（如盈利能力）和创新速度（如新产品开发速度）。 在敏捷组织中，机构、部落、小队的目标会频繁调适，以回应现状与变化，因此需要自上而下持续对齐目标来确保方向一致性。由目标设定着手，层层往下分解，自上而下地贯穿部 落、小队乃至个人，进而取得自下而上的支持与对齐。例如，机构目标设定为提升用户满意度，银行日常服务可将目标设定为提升用户体验，而其中的网银支付小队则将目标设为缩短用户单笔交易的平均花费时间，以此方法确保整个组织活动聚焦于实现共同目标。 通常，部落与小队会每季度设定与组织对齐的目标（如OKR）,而小队会每次迭代设定更具体的战术目标（如SprintGoal，冲刺目标），以确保在转型过程中持续对齐。我们稍后将在本章详述制定目标的方法。 二、推动管理层理念和行为的转变 管理层的思维与管理方式会直接影响组织成员的行为模式，只延续传统的管理方式，组织行为将不会发生改变，因此也不能真正落实转型。为了转变组织成员行为，真正建立敏捷组织，各层级领导须改变传统的命令式管理风格，培养当责意识（Ownership）、提升一线人员解决问题的能力，全面减少效率瓶颈。 敏捷转型要求组织领导者转型成为服务型领 导，致力于实现五项根本性转变： 1.以影响力领导，而不是以权威领导 领导力关乎影响他人并齐心协力实现特定目标的综合能力，各级领导须务实地持续培养领导力，发挥影响力来让团队致力于目标实现，而不是简单粗暴地以主管的职级或年资 来要求团队服从。因为成员在遵从权威的同时，也会将决定的责任转嫁，降低对结果的关切程度。 2.创造共同愿景，而不是提供解决方案在表达意见时，敏捷领导会将关注点放在确保大家都清楚认知理想的结果是什么，而不是指导成员应该如何工作。以愿景、目标为核心建立的形式，让团队充分理解在为谁通过什么方式带来什么改变，并产生什么效益；至于实现这些目标的路径则留给团队来抉择，并综合团队的各项能力来推进。指导式的管理方式只能让团队发挥低于指导者的能力，从而失去了发挥最佳创造力的机会。 3.营造鼓励自主性的环境，而不是确保他人遵循计划 敏捷领导相信人的行为模式会依所处环境和人际互动而改变。因此敏捷领导不但自己具备开放心态，鼓励成员的不同意见，创造成员的内部动机，也会有意识地改变组织中会影响团队自主性的因素，如实体环境、规范、阶层、考核等。他们鼓励团队为了最佳效益来进行工作，并对团队的交付方式与成果抱持开放态度。如果将监控重心放在是否符合计划上，团队会为了避免犯错而拒绝改变
