新乳业：2022Q3业绩会纪要20221031

会议时间：2022年10月31日 会议嘉宾：董秘郑世锋、财务总监褚雅楠 一、管理层介绍1、财务数据介绍 三季度主要数据有三个方面的分享： （1）收入和利润。 第三季度公司收入27亿，同比增长15.7%；净利润1.2亿，同比增长10.2%。1-9月，新乳业累计收入达到74.8亿，同比增长12.5%；归母净利润3.1亿，同比增长21.2%。 重点说明：第三季度扣非归母净利润1亿，同比增长2.5%。扣非净利润增速和归母净利润增速有10%左右的偏差，原因在于：在投资现代牧业和欧亚时进行了境外融资，境外融资跟Libor挂钩，利率有波动，为使利率波动的影响降低，所以做了利率掉期的保值业务。近段时间国外的汇率和利率涨得比较高，因为做了套期保值的业务，对归母净利润的影响降得比较低，利率掉期保值业务使得公允价值变动损益增加了1000万，财务费用也增加差不多1000万，这个就是相互对冲作用，所以一旦扣非中扣除公允价值变动损益，但财务费用没有扣下来，就会有10%的差异。如果剔除掉这个因素，归母净利润增长幅度和扣非归母净利润增长幅度一致。 （2）净资产和负债率的情况。 净资产Q1-3基本持平，负债率71%，略有上升。原因： 第一，其他综合收益较年初下降2.7亿，净资产减少，核心原因是投资的现代牧业放在这个科目里核算，现代牧业股价波动会影响净资产，从年初到现在大概变化了两个多亿，这部分减少了净资产两个多亿。 第二，少数股东权益减少7000多万，原因是今年收购了子公司南山乳业（在长沙）40%的少数股权，收购资金主要通过负债得到，同时这一笔收购减少了少数股东的权益。一边是权益的减少，一边是负债的增加，这两部分的因素导致了整个负债率有2-3%的波动。 （3）毛利率和费用率的情况。 整体来看，毛利率相对稳定，虽然略微下浮，但幅度比较小，影响因素：第一 ，上游成本增加，牧业成本增加导致毛利率有一些影响。第二，做了一些供应链业务，毛利率也有影响。主营业务的毛利率是提升的。 从费用率端来看，费用率相对比较稳定。管理费用率按照年初制定的目标在推进，整体管理费用率有下降。 2、三季度重点工作 第一，今年七八月份以来一直高温，西南地区限电，8月底-9月份成都有一波比较严重的疫情，十几天都在全域静态管理，这两个因素对我们大本营的四川乳业产生了一定的影响。好在公司快速响应应急预案，快速制定了一系列应对措施和政策，调整销售策略，积极应对高温限电以及疫情带来的影响。 不可回避的是，尤其在疫情期间，订奶入户和学生奶这两个业务受影响比较大 。因为成都有些区域是中高风险地区，严格管控，订奶上户业务在那些小区就停掉了。同时，因为学生不开学，学生奶也是直接下降。 即便这样，华西乳业、四川乳业还是非常努力积极应对。举个例子，成都刚刚宣布要进入静态管理的时候，当天中午12点宣布，我们一个小时之后就拿出了全套应急方案，销售端、保供端、供应链端等整个体系的应急措施方案就出来了。同时我们也快速根据管控要求和管控中消费者对不同品类的奶的需求调整销售和渠道策略，取得了很好的成效，有效降低了疫情以及高温带来的影响。 第二，我们仍然在坚持新战略不动摇。低温是新乳业最核心的战略方向，今年以来也是持续推动低温，包括低温鲜奶、低温酸奶的增长。低温鲜奶取得了非常好的增长，三季度是15%左右的增长。低温酸奶取得了正增长。咨询行业的一些数据可以看到这两个品类在第三季度增长乏力，但新乳业还是取得了好于行业的增长，这是我们对战略的坚持才取得了这样的成绩。1-9月份，低温鲜奶接近20%的增长。 第三，公司非常注重创新发展，尤其是在新品方面的创新发展。第三季度也保持很好的数据表现，第三季度新品占比是双位数的占比。我们的酸奶新品包括 ，在推的气泡酸奶、活润晶球酸奶、冰淇淋酸奶，也包括唯品的新品酸奶，比如凝酪系列酸奶，这一系列的酸奶助推了低温酸奶取得了正增长。低温鲜奶在鲜奶铺上也表现的非常好，我们持续在其他各个公司推动这个品类的成长。9月份我们在成都首推24小时系列目前最高端款黑金24小时，从基础24小时-黄金24小时-铂金24小时-黑金24小时，不断把24小时这个品类纵深打的更深，助推鲜奶成长。 第四，数字化的转型。公司一直强调数字化转型。今年的数字化主要有几个灯塔项目，其中有最重要的三个灯塔项目。第一，数字工厂新系统上线，所有的生产要素全部在线化，实现更加精准的分析和管理，从而提高生产效率，精益生产，提高效益。第二个灯塔项目是全链路的追溯系统（鲜活源系统），一期在第三季度顺利上线，我们的澳特兰产品还有部分地区的黄金24小时产品也实现了每个批次产品的动态追溯，一方面是让消费者能够更加透明的看到我们产业链的信息，让大家吃得放心安心，同时也是给监管和公众提供我们所有的透明信息。第三，营销数字化的转型项目鲜活GO项目也在更加深化的推进，全域的线上会员数量已经超过了1200万会员，一方面会员数量不断增加，另外一方面我们不断的去研究和落地更好的会员运营管理体系和系统，为未来更加精准的会员服务打下很好的基础。 二、投资者问答Q：三季度有疫情、高温限电的影响，公司具体做了哪些应对措施？ 第一，当时成都全域管控，每一个区政策都不太一样，最早我们在每个区都要拿保供资质，难度很大。后面拿到保供资质，但有些地方互相不认，因为疫情管控在不断的调整，这就要求我们动态、快速根据疫情的管控要求去进行保供的争取、资质的办理。尤其是物流的保供资质以及人员进出的资质，很难，我们前前后后拿了有1000多个保供的包括车辆和人员的流动证，这个是蛮重要的 ，没有这个证没有办法出入。 第二个方面，整个应对措施非常体系化、系统化。在封控前两天我们就开始要 求参股公司华西公司制定预案，所以在封控通知出来之后，我们在一个小时之内就拿出了非常系统的十几页的整体应对方案，从组织架构、人员设置、每一个条线的应急管理，都做出了非常细致的系统的部署和安排。 第三个方面，举个例子，在封控的时候，成都市刚开始每一天每一户可以有一个人出来采购两个小时的生活物资，两个小时的时间不太长，并且大家也不愿意走远，有些渠道因为不是保供渠道，政府要求不能打开，所以我们有些渠道还是受限关闭的。在此之前我们快速把这些渠道里面的一些库存产品调配出来 ，同时丰富到邻近市区的连锁渠道上去。同时虽然大家可以通过线上下订单，但线上的运力是不足的，举个例子，我们家也在成都，我们早上6点起来去盒马下单，好不容易抢到了一个单子，但要到下午6点钟才配送过来，所以那个时候整个网络非常拥挤，线下渠道的机会捕捉非常重要。我们不仅快速地抓住了线上，也抓住了线下的机会。 再说有些小区它的封控要求是送奶员不能进入，于是我们发动了公司所有员工成为川乳公司物流配送的志愿者，帮助公司做好送奶上户最后100米的配送，积极调动整个集团的力量来帮助公司。 我们也发现在疫情期间，大家对于白奶，尤其是鲜奶和常温白奶的需求是增加的，需求是刚性的，但是有些品类，比如说酸奶、饮料或调制乳制品类就不是刚需的，所以我们快速调整销售、生产、供应链的配送和策略，有些品类必须要撤下来，在这个时候牺牲一点该品类的增长。本身市场需求变小，所以会调整到刚才讲的刚需品类上去，使得整个供应链更加顺畅，也更符合消费者当时的需求。 综上，我觉得我们还是采取了蛮多的方法和措施去积极应对疫情。 Q：订奶入户和学生奶的影响比较大，请问订奶入户和学生奶大概在我们营收大概占比多少？ 我们的学生奶大概10个点出头的占比，订奶入户大概是7、8个点的占比。这两块业务虽然占比不是很大，但是也很重要，我们也很重视这两块业务。我刚才讲到的是整个大盘的占比，成都这次疫情只是在公司这段时间有影响，所以整体影响可控。 Q：三季度鲜奶增长15%，低温酸正增长，但整个公司收入增长16%，是不是意味着其他新品表现的更好，会有20~30%的增长？ 低温鲜奶还是非常好的品类。整体公司15-16%的增长里面，其实有几个点是我刚才提到一些供应链业务，同时它又会对毛利率有一些影响，整体来讲鲜奶在品类里面增长是比较好的。 Q：鲜奶能不能拆一下，各个品类的规模以及增速目前情况？ 鲜奶里面像唯品肯定增长非常好。整个唯品公司的收入增长也超过50%，鲜奶和酸奶都增长得很好。 如果看更细分的品类，确实还是有些区别，比如今日鲜奶铺和唯品的增长就非常好。 今日鲜奶铺是我们今年在推的重点新品类，增长也非常好，今年同比增长几倍 。 我们最大的品类，比如24小时品类，也在不断迭代，像黄金24小时、铂金24小时这些品类增长也比较好。 Q：产品部分，从之前的黄金铂金到现在黑金24小时系列，产品迭代表现很成功，低温酸在行业下滑下也维持了正增长，新品贡献也在双位数，公司内部有哪些推新机制，或者有差异点的具体打法，或者是更精细化的管理，能不能以案例的形式直观分享一下？ （1）郑世锋总发言： 我觉得这个问题可能没有办法讲的特别全面，因为管理体系问题确实是很大的话题，我想先跟大家简单做一些关于整个新乳业管理体系是怎么建设的分享。 第一个，我觉得新乳业比较强的特点是对于战略的坚持非常笃定。我们在12年前提出新战略，到最近的3年战略、5年战略规划里面，仍然把新战略作为最重要的战略定位去推动。我觉得这个很难，很多公司跑着就会跑偏，但我们不太一样，我们觉得这个赛道大有可为并且未来趋势还在的话，我们仍然会作为核心战略去推动，这个是战略定力的问题。 第二个，整个管理体系建设也不断在优化。首先是总部和分子公司的管理体系在不断精进，新乳业的管理费用率相对行业比较高，因为我们规模还没有完全达到行业头部规模体量，但我们也在不断加大总部的管理力量，投入研发费用 、数字化费用。这个东西是打基础和未来的东西，我们不断投入，不断加强总部的体系建设，包括财务体系、营销体系。 第三个，我们在内部精细化的管理上也在不断努力。雅楠总可以再补充我们在卓越运营管理上这几年做的工作和数据指标表现，我觉得这个也是我们一直内部优化、挖掘潜力的最终表现。 第四个，每家公司、每个地方品牌面临的市场和竞争环境都不一样，所以我们对于下面公司的精益化和投后整合的管理方法其实也不一样。 比如说像唯品公司是比较独立的品牌，我们在给它做战略研究的时候就发现他有很强的品牌烙印和属性，应该走出一条差异化发展的路径，所以我们不拘一格的让唯品相对性独立的发展，同时给予唯品团队很好的非常开放和市场化的机制，帮助公司打开边界。唯品的公司总经理也是原来在新乳业总部做市场总监，派一个对市场和品牌敏感度高的人，而不是销售、市场出身的人，去把公司的品牌调性和烙印做的更加深刻，把价值传递出去，是我们深度研究后的决定。我们在人员上面也做了一些配置，包括帮他引进一些人员，同时在产品研发上，总部会帮助唯品做一些研发研究，让唯品能够根据自身的品牌调性和发展需求做开发，做好品牌故事的打造和延展，我觉得这些方面也是有差异化的地方。 南山乳业也是比较典型的一个案例。我们2015年收购的时候才几千万规模，并且亏损两三千万，每年复合增长率大概也是30%，今年的增速也非常好。南山乳业其实跟唯品还有点区别，不管是在团队考量、内部管理提升、市场变化和 产品规划上，也都是根据它的特点去做的规划。 如果站在总部的层面去看每家子公司，我们还是通过整个总部的体系化建设，包括像营销中心、能源中心、采购中心、财务中心、生产中心等这些中心条线垂直的去进行赋能和管理。每家子公司都独立运营、独立考核，但它的管理指标、业绩指标也都受总部严格管理和管控，所以这个话题我觉得很大，我先介绍到这里。 （2）褚雅楠总发言 第一，从内部管理的机制来讲，我们确实会针对不同的公司和不同的阶段以及我们希望去突破的地方，去做一些不一样的安排，希望大家可以通过一些变化 ，看到我们期望的目标是可行的。特别是一线的团队和经营层，我们期望他们达成的目标是大家达成共识，他们也认为这些目标有可以实现的方法，即使挑战性可能会很大。 比如南山从过去每年亏损几千万到