2022金控公司人力资源管理白皮书

长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要 1/45 长风破浪，拥抱新征程 金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要 韦莱韬悦 2022年7月 目录（完整版） 序言：解构金控人力管理之钥，重塑金控集团发展之路2 第一章锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势错误!未定义书签。 一、国内金控行业历史回顾6 二、国内金控行业趋势展望7 第二章千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战8 一、组织重构，数字转型9 二、践行ESG，赋能激励10 三、优化治理，提升效能11 四、混业经营，协同共生11 五、灵活办公，管理增效12 第三章奋楫勇进：规划金控集团人力资源管理举措13 一、厘清总部价值定位14 二、提升总部专业能力15 （一）实行分类管控，梳理权责边界15 （二）落实角色定位，完善组织架构16 （三）优化考核激励，激发总部活力16 三、推动落实管理抓手17 （一）统一经营考核框架，差异化下属企业考核要求17 （二）统一干部管理逻辑，差异化具体干部管理机制19 （三）统一总额预算管理，差异化工资总额提取规则21 （四）统一集团薪酬理念，差异化中期长期激励机制22 四、打造各类人才梯队24 （一）挖掘能力要求，构建能力模型24 （二）区分人才类别，盘点核心团队24 （三）积累内生动力，打造培养体系24 第四章行业动态：金融子行业的奖酬与人才趋势26 一、金融行业数据概览26 （一）宏观经济26 （二）行业调薪率26 （三）行业应届生起薪26 （四）行业人才结构27 （五）行业离职率27 二、各金融子行业发展动态28 （一）金融科技行业28 （二）银行业30 （三）保险行业31 （四）证券行业33 （五）公募基金34 （六）保险资管36 （七）信托行业37 （八）租赁行业39 （九）私募行业39 （十）期货行业40 关于韦莱韬悦28 序言：解构金控人力管理之钥，重塑金控集团发展之路 我国金控行业踏入历史长河已多载，乘上发展的大潮，经历了从起步、扩张到规范的三大蜕变。2020年国务院发布《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称“金控办法”），标志着我国金控行业正式迈入了“强监管”时代。不断变换的外部环境正在改变金控集团的发展轨迹，重新定义金控集团的成长路径。我们观察到，我国金控行业发展已现四大趋势：“定位核心业务，扩大价值主张”、“整合多样资源，深化协同效应”、“探索创新模式，寻求新的增长点”、“注重专业能力，促进可持续运营”。 在时代变局之下，金控集团的发展理念、组织方式、相关边界以及技术运用等模式都产生了巨大的变化，各种因素的“新常态”给金控集团人力资源管理带来了一定程度的挑战。与此同时，金控办法也对金控集团的组织架构、管控模式、经营团队等提出了更为明确的要求，间接触发了金控集团人力资源管理的破局之战。结合行业实践，我们发现金控集团在人力资源管理领域存在着以下三大挑战： 转型路径待探索：金控企业转型已箭在弦上，然而金控集团在人力资源管理转型过程中面临着如何承接企业整体战略的困惑，尤其在目前众多金控集团数字化转型的当口，人力资源管理机制匹配数字化要求的路径待明晰； 管理机制待健全：各类金融机构之间的资源共享与协同发展是金控集团发挥混业经营优势的核心要务，这也意味着金控集团在总部与子公司间、各子公司之间存在着组织协同、管控边界、董事会治理、薪酬激励、考核重点等人力资源管理机制层面的壁垒，亟需统一的共识引领以及合理的机制设计，打破零和博弈，实现共赢共生； 人员能力待拟合：随着外部环境的不断变化，核心人才成为了金控行业持续发展的重要催化剂。我们的实践经验表明，人员能力与企业发展诉求曲线未拟合是金控集团人才管理的一大难题。相比于常规金融机构，金控集团业务多样，复杂程度更高，决定了核心人才的多元化、高素养，也对核心人才的识别、梳理与发展带来了更大的挑战。 结合国内金控行业发展实践，我们总结了针对金控集团的“1+4”人力资源管理优化模型，解构金控集团人力资源管理之钥。从“搭台子、建机制、聚人才”三个维度出发，以总部价值定位为基础，通过总部能力提升、下属企业管理，落实人力资源机制建设、人才梯队建设四大举措，全面推动金控集团人力资源改革，拥抱新挑战，助力我国金控集团重塑发展之路。 本报告得到了韦莱韬悦组织、人才与奖酬业务管理团队支持，众多同事对本刊内容和编排作出了贡献，我们谨此表达诚挚的感谢。特别感谢以下同事对本刊的支持：曹寅、胡雨涵、李建、李美智、鲁康寅、牛梦丹、邵卓坤、张梦婵、朱君怡（排名不分先后）。 长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要 5/45 第一章 锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势 第一章锚定航线：回顾与展望国内金控行业发展趋势 我国金融控股公司从起步试点、成长到规范发展已历经多载，这一路，金控行业乘风破浪，不断修正前行的坐标，探寻茁壮健康发展的航线。随着2020年《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称“金控办法”）的发布与实施，金控行业正式迈入了“强监管”时代。在此背景下，作为国之金融重器，金控公司纷纷依托自身所积累的资源以及行业特性，解构发展之钥，勾勒未来版图。 韦莱韬悦结合自身在金控行业的丰富经验，在本章中回顾国内金控行业历史，以史为鉴，立足当下，展望未来。 一、国内金控行业历史回顾 回溯我国金控行业历史，发展的核心可以概括为：综合金融的螺旋生长。纵观中国金控行业发展轨迹，自千禧年来，迄今已走过了三个阶段： 第一阶段，“初窥门径”——金控集团的探索试点 早在2002年，中信集团、光大集团、平安集团被批准进行三家综合金融控股集团试点。此后，我国“十一五”规划明确提出了稳步推进金融业综合经营试点的有关决议。由此，我国正式开始探索在“分业经营、分业监管”的基本框架下，开展金融综合经营布局，培育创新型金融经营模式。 第二阶段，“更上层楼”——金控集团的扩张发展 2006年国家“十一五”规划纲要发布后，央行、银监会、证监会和保监会共同制定并发布 《金融业发展和改革“十一五”规划》，提出“稳步推进金融业综合经营试点，鼓励金融机构通过设立金融控股公司、交叉销售、相互代理等多种形式，开发跨市场、跨机构、跨产品的金融业务，发挥综合经营的协同优势，促进资金在不同金融市场间的有序流动，提高金融市场配置资源的整体效率”。我国陆续开放商业银行入股和设立基金管理公司、金融租赁公司、保险公司等资质，银行、保险、证券、基金等业务之间的壁垒逐步被打开。此后数年，央企、地方政府、国有企业、民营财团等各类型企业纷至沓来，竞相抢跑与布局，纷纷加码活转型金控平台，资产规模迅速扩张，形成了多种类型金控集团并存、发展各异的市场格局。 第三阶段，“扭转乾坤”——金控集团的规范化经营 中国人民银行于2020年9月公布《金融控股公司监督管理试行办法》，对金融控股公司的监督管理制度进行了全面规定，明确了金控集团市场准入机制、公司治理机制、资本约束机制、风险管控机制、关联交易控制等一系列规范化的要求，强监管的趋势使得金控集团发展从无序扩张迈向了合规发展的新篇章。 金控监管的落地标志着旧时代结束，新时代开启。监管与金控行业的有效互动，相互雕琢，有利于消极面及时限制在红线之内，积极面获得最大限度的施展空间，彼此成就。是紧箍咒，更是护身符。分分合合，从乱及治，不变的是综合金融仍然势不可挡、生机盎然。 二、国内金控行业趋势展望 国内金控发展之路经历了诸多变化，随着我国企业及个人对多元化金融需求的逐步深入、监管对业务的重塑，站在新的十字路口，我们不禁发问：在风云变幻的当下如何寻找金控行业新的发展点？金控行业新形势、新机遇和创新力并存，并呈现如下趋势： 趋势一：定位核心业务，扩大价值主张 金融控股集团多样化的金融业务是立企之本。借鉴国外头部金控集团经营经验，各企业普遍注重定位自身核心业务，有些以资本市场、财富管理等为主业，有些以银行零售、批发、保险等为主业，集中发展优势产业以保持核心竞争力，资源的过度分散易导致整体竞争优势下降。围绕最具核心竞争优势的业务构建集团发展方向，稳定自身盈利能力的同时，不断扩大对社会、股东、公司、个人的价值主张，是金控集团未来发展的重要路径。 趋势二：整合多样资源，深化协同效应 金融业的发展与实业发展密不可分。利用金融控股集团子公司的不同优势，探索产业与金融的合作、金融与金融资源的合作，提高协同的乘数效应，提供全方位的金融服务，让客户享受“一站式”服务的同时发挥对实体经济的支撑作用。 趋势三：探索创新模式，寻求新的增长点 随着技术的进步，人工智能、大数据、云计算、区块链等新技术相继进入了快速发展成熟期。强劲的资金、客户、数据在科技的加持下成为金控集团拓展新业务的优势点。充分运用这一优势点，金控集团将愈发注重数字和实体世界的创新，创新机制、创新产品、创新服务、创新科技，拓展服务领域，形成新的盈利增长点。 趋势四：注重专业能力，促进可持续运营 金控集团的业务普遍复杂度较高、产品丰富、变化更频繁，因此经营管理更需应时而变，不断提升业务专业能力和与之匹配的战略、经营、科技、风险、人才等等管理能力，推动前台、中台、后台协作的深度与广度，促进业务的全面发展。 长风破浪，拥抱新征程：金控公司人力资源管理白皮书（2022）摘要 ` 8/45 第二章 千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战 第二章千帆相竞：迎接金控集团人力资源新挑战 一、组织重构，数字转型 韦莱韬悦2021-2022年重塑组织人才与奖酬调研发现，各企业正积极构建数字化的人才生态系统和更为灵活的工作模式，在未来三年，希望构建一个拥有灵活工作模式的数字化人才生态系统的中国企业预计将为现在的1.6倍。我们发现，数字化企业在人力资源管理转型过程中主要面临如何承接企业整体数字化战略、管理机制如何匹配数字化要求、如何与业务和技术真正协同、如何实现人力资源价值转变四大挑战…… 面对快速变化的数字化浪潮，韦莱韬悦提出“六个对+一升级”方法论帮助企业从机制与系统层面来助力组织与人力资源数字化转型，助力企业全面打造数字化引擎： 划「对」型——要规划企业数字化转型的不同阶段，从企业战略、发展要求出发，前瞻地勾勒数字化蓝图，适度超前地描绘未来的组织模式，精细化梳理现状基础，以构建起更加灵活的工作方式、用工模式，重新解构员工与岗位的关系。 定「对」标——要选定数字化形态下的发展目标，平衡财务指标与非财务指标，平衡既有指标与新型指标，并探索形式灵活、赋能多方的新型绩效考核模式。 给「对」钱——要关注为核心数字化技能付薪，建立多元化且灵活的奖酬机制，通过价值分享建立长期组织承诺，提升员工活力，积累数智能力。 选「对」人——要从规划、评估、培养等维度谋篇布局数字化人才战略，定义数字化人才，规划数字化人才群体的数量、质量、结构建设，利用科学有效的评估工具在组织内外部锁定培养合适的数字化人才，明确人才技能结构性短缺之处，开展相关培训以补足核心技能缺口。 听「对」话——要管理者与员工转型协同布局，重新定义适配数字化发展的能力模型，以优化促进管理者、员工转型为抓手，带动打造敏捷的文化氛围，构建适应数字化转型的文化。 带「对」心——要齐“数字化发展”之心，广泛倾听各类人才对企业数字化转型的想法，汇集洞见、创意、需求、建议、感受，让更广泛的人成为数字化人才，将数字化人才群体建设为更优秀的队伍。 “一升级”——人力资源数字化系统升级是落地数字化转型蓝图的技术保障。人力资源管理以“信息化–数字化–智能化”为升级路径，沉淀“信息化”阶段成果，加速孵化探索“数字化”、“智能化”…… 金控公司人才数字化管理案例 A公司是早期市场拓展战略为“人海战术”，取得明显成效。随着行业环境变化，A公司期望形成具备高专业性、高产能的人才队伍，在无法对既有人员基本盘进行颠覆式迭代的背景下，需要逐步摒弃初期的粗放式人才管理方式，开展精细化管理，并采用数字化方式赋能大规模群体的精细化管理。为加速队伍转型、