海底捞：疫情期间的变与不变20220802

会议时间：2022年8月2日 会议嘉宾：邵志东海底捞人力资源总监首席信息官 1、海底捞的变： 疫情期间海底捞的变化，开始大量的精力放在了安抚员工上，21年开始了相应的数据价格的调整，内部的频繁调整架构，建了大小区域，组建了各个相应的职能部门，在此过程当中变化非常大。2021年还不认为疫情是常态，所有人没有从内心当中认识到疫情的挑战，这种变化一直到今年前一段时间上海疫情的时候，才是第一次真的认清这个事情。所以上海疫情的时候，以前每一次封城 ，典型的做法就是所有员工不上班了，在宿舍休息，然后去训练练兵，基本上没有去想方设法去开拓，但从上海开始，我们做了自救保供以及线上的运营。从上海到这次北京，同行大家都一样都在摆摊。 疫情带来了很大的一个挑战，消费者消费方式改变，主要待在家里。有些地方封城把疫情变成了常态化，大家就餐习惯进行调整，线上和线下更加融合。 外卖是在2003年就有，但是事实上一直到前几年发展的都不是特别好，或者说在营业额当中的占比都不是特别高。这种情况下我们一直没有把它当做成一个主要的点，但是当消费者的消费习惯变化的时候，我们内部应该做相应的调整 。另外整个餐饮行业相互之间的供给端也发生了很大的变化，大家越来越说数字化，越来越说技术创新，越来越说数智化、智能化等等，这些变化都要求我们能够适应。 以前，包括我们内部的一些关键的管理者都会说这个月生意不好，营业额下滑 ，利润下滑，这不是我的错，这是疫情惹的祸。所以把所有的管理的粗放性，所有的问题我们都归结于疫情。直到去年年底的时候，不再拿疫情背锅，所有的考核指标必须围绕疫情，所以围绕一些变化的时候如何去适应它，可能首先是心态。 心态调整以后，如何去落地，实现到店到家的能力的建设，到店包括堂食、零售、自提，到家包括外卖、线上商场、直播、社群，这些工作今年开始启动了 ，而且花了大力气来做。过程当中，就发现确实是如此，未来的后疫情时代会不会是到店到家一体化？会不会是线上线下一体化？会不会是正餐快餐一体化 ？ 当在上海疫情的时候，第一次主动出击。首先作为一个社会主义企业，必须要承担社会责任，因为有相应供应链公司出海，所以在此期间我们加入保护企业战，提供解决民生相关的一些措施。 另外门店这边也在行动，比如说门店开始给社区的老人提供套餐，那段时间以成本价一天能卖出五六百份，最高峰一天还卖1000份，还有包括提供一些防疫人员的相关的保障等等。这一块是做了比较大的一个利益保护企业。在这个过程当中，作为企业的社会责任感体现我们价值。 如何自救：实现品类延伸和创新，更多的是强调一线门店的作战能力，通过信息和服务我们希望和顾客之间建立和扩大信任，这是我们所追求的。在这过程当中也进行了相应的产品的升级，所以新品推出速度加快。 成立了社区运营事业部，单独拎出来做这块业务，强化到家的业态，从外卖到 社区到直播到线上商场，现在从组织架构上把它来作为一个单独的事业部来去做。我们希望未来这块的收入能够逐渐的增加，我们更希望事业部能够进行一个拉近和顾客之间的距离，增强顾客之间的联系。 2.海底捞的不变 人文的关怀，温情的体验，社会责任感，这些是始终不能变的。 举例：1)海底捞员工在自己各区里面免费给有需要的群众提供修水路、电路的服务。2)当社区核酸工作人员需要人手的时候有海底捞员工参加，疫情期间给顾客的提供一些具体的需求，如孩子在上网课的作业等等。作为一线门店来说 ，想方设法去创造性的拉近和客户之间的一种距离。 3.海底捞的优势与核心竞争力： 1）数字化，我们还是非常重视用新技术改变餐饮企业的活动，我们觉得这是未来。2）供应链，海底捞拥有珠海供应链公司。3）产品力：如何打造一个产品化、差异化的体系，既要有标准化，还有区域化、个性化，这确实是一个挑战。4）食品安全：建立了三层的食品安全，积极推出比如饮食安全，还有食品规划收纳师，在门店当中把食品安全专业化。5）人才培养机制：坚持“双手改变命运”的价值观，同时建设晋升架构体系。6）组织建设：如何推进“连住利益，锁住管理”的做法，进一步连住利益同时把管理当中漏洞杜绝，做相应改造。 4.总结 这个世界上唯一不变的就是变化。面对变化的时候，首要还是心态，一个人的时候讲要积极，但当一个企业的时候，如何让整个企业管理层的心态积极的，然后正向去面对这个变化，度过一个难关，可能最大的难关就已经度过了。剩下的就是启动，无论从行业治理方面，知识产权保护方面，绿色发展方面，科技创新方面都是应该去做的事情，但这个事情只有把心态摆正，想方设法去做才能实现。疫情确实不知道什么时候结束，但是在我们的心中，疫情常态化的时候就是疫情结束的时候，要用良好的心态去面对挑战。-东吴证券