德勤2016年互联网金融行业人力资源管理暨薪酬激励调研报告

2016年互联网金融行业人力资源管理暨薪酬激励调研报告德勤管理咨询（上海）有限公司德勤中国高管薪酬研究中心2016年7月 © 2016. For information, contact Deloitte China.2版权及免责声明本研究成果属于德勤管理咨询(上海)有限公司(简称“德勤”)版权所有，未经书面许可，任何机构和个人不得以任何形式翻版、复制和发布。如引用发布，需注明出处为德勤，且不得对本报告进行有悖原意的引用、删节和修改。德勤保留对任何侵权行为和有悖报告原意的引用行为进行追究的权利。本研究内容及观点仅供交流与参考，因依赖本研究成果所导致的任何错误、损失，德勤均不负责，亦不承担任何法律责任。*此书面材料为德勤管理咨询(上海)有限公司(简称“德勤”)所有。在获得德勤书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。 © 2016. For information, contact Deloitte China.3站在“互联网+”的时代风口，互联网金融行业发展迅猛，备受瞩目。一方面，行业创新无限、锐意进取，另一方面行业监管规范不足、乱象丛生。面临机遇与挑战、风险与合规的平衡与选择，互联网金融企业从业务为王、野蛮生长逐步回归到审视企业内部管理完善度。企业发展，离不开人力资本之驱动。但当前互联网金融行业所需的互联网与金融复合型人才高度稀缺、多数企业人力资源体系成熟度不足，这将成为影响互联网金融企业未来能否可持续发展的关键因素之一。德勤组织了本次互联网金融企业人力资源调研，结合在线调研、德勤项目经验、上市公司公开信息，撰写了《2016年互联网金融行业人力资源管理暨薪酬激励调研报告》。基于调研，德勤总结出互联网金融行业人力资源管理现状及五大趋势，分别是：德勤展望：互联网金融企业人力资源管理现状与趋势雇主理念互联网金融行业雇主理念更加多元化，打破传统雇佣理念，单向的忠诚度与敬业度要求转变为双向的信任与合作关键词：互相尊重、合作共赢、雇主品牌与个人品牌相辅相成、合伙人人才吸纳与培养行业早期人才储备不足导致的的无序竞争，逐步走向注重内外结合、梯队建设。从格式化的人才标准走向个性化、开放式的人才画像关键词：人才跨界、人才标准生动化组织演变从行业诞生之初即赋予的组织创新色彩，走向更加的突破与颠覆，金融产品和服务的更新迭代速度催生了组织不断打破边界关键词：动态、虚拟、变化薪酬与激励体系从极端的单一依赖于高现金或高股权，回归理性注重短中长期的结合，多数企业开始探索现金与股权的平衡关键词：整体薪酬、及时兑现与关注长远相结合、多种激励工具复合应用绩效管理体系从强调全面性、完整性、体系化、注重绩效考核结果的“重”绩效管理机制，向强调有效性、针对性、简单化、注重绩效持续改善的“轻”绩效管理机制转换关键词：轻、持续提升与运作简便高效15432 © 2016. For information, contact Deloitte China.4境外企业调研发现高管薪酬结构多元化，长期激励是重要组成部分全面薪酬基本工资短期激励/业绩提成中长期激励境外互联网金融行业人才激励体系调研整体发现一创新是互联网金融企业不断快速发展的根本动力，尤其对于大型的互联网金融巨头，比如Lending Club、On Deck等，都在不断寻求建立或完善保留、激励内部员工的方式，不仅要让员工与公司同发展，更要让员工通过自我或团队的创新来推动公司的发展；观察近3年高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励）趋势发现，年均涨幅约为10%-20%，较为平稳；基于股权的收益仍占高管年度整体薪酬的绝大部分，普遍过70%，个别超过90%；股权激励的模式以期权、限制性股票等工具为主。 © 2016. For information, contact Deloitte China.5创业初期，用股权激励绑定和奖励核定高管团队公司创业初期，较为普遍设置股权激励计划，重点激励对象为公司创业团队及核心高管团队通过股权支付方式，适当降低公司现金支付压力上市前夕、集中授予上市前会进行长期激励全面规划，在上市前1-2年左右进行长期激励更大范围的集中授予激励范围不断扩大，涵盖至中层和核心骨干持续激励、分批归属在发展的不同阶段，采取持续性的激励计划，以保证激励效果的最大化较为普遍设置为分批归属，鼓励激励对象更长久的服务、以及规避短期经营风险境外互联网金融行业人才激励体系调研整体发现二境外互联网金融企业长期激励趋势总结从初期单一激励工具向多样化工具过渡公司初创期的激励方案，通常采用较为单一工具伴随公司发展，逐步向复合型激励工具过渡，包括股票期权、限制性股票(单元)、股票增值权、业绩股票等组合境外企业调研发现 © 2016. For information, contact Deloitte China.6高管整体薪酬及福利高管团队年轻化，人员构成中创业团队高于市场化招聘互联网金融行业高管团队年轻化特征明显，年龄集中在30-40岁，并有30岁以下典型案例；高管团队人员构成中，创始团队人数占比总体高于市场化招聘人数。高管付薪没有形成行业标准，个体差异度过大行业内公司间支付能力与付薪理念差异大，导致同类高管职位薪酬水平区间过大；尤其对于稀缺的高管人才岗位，薪酬以谈判制为主，高管个人资历与经验影响到付薪水平。高管福利体系尚不完善，但高管个人体现出对福利较为紧迫的诉求大部分互联网金融企业处于初创发展期，大部分企业没有针对高管的专项补充福利；但高管个人体现出对福利的诉求，集中在交通补贴、住房补贴、假期福利、商业保险等方面。中长期激励成为人力资源管理体系中最迫切需要完善的方面调研企业显示，中长期激励机制的搭建成为互联网金融企业人力资源体系之重点任务；其次为绩效考核管理体系以及薪酬管理体系的完善。境内企业调研发现境内互联网金融企业调研整体发现一 © 2016. For information, contact Deloitte China.7通常在初创期实施首次长期激励，激励工具多样化较大比例的互联网金融企业选择在初创期或引入战略投资者之前实施首次长期激励；一般使用组合型激励工具，包括但不限于股票期权、员工持股、跟投计划、虚拟股票、超额利润分享等。针对创始团队有额外的激励，针对个别高管或市场高度稀缺人才有单独承诺互联网金融企业非常重视和认可创业团队的历史贡献，通常会给予额外的激励；针对市场高度稀缺人才，招聘时口头承诺授予股权，但存在不够体系化、未合理评估激励额度等操作风险。长期激励额度占总股本比例远超过传统行业相比传统行业，长期激励额度占总股本比例更高，通常占公司总股本10%—40%不等；首次授予比例一般是激励总额度1/3-1/2左右。长期激励方案具有明显的行业特色行权时间条件与引入投资者、上市等关键里程碑相关联，体现了互联网金融企业对接资本市场的渴求；行权业绩条件弱化了传统的盈利性指标，更多与流量、活跃用户数、交易量等影响企业估值的指标相关联。长期激励关键趋势境内互联网金融企业调研整体发现二境内企业调研发现 © 2016. For information, contact Deloitte China.88Copyright © 2016 Deloitte Consulting. All rights reserved.互联网金融行业调研——境外篇：境外上市企业实践分析 © 2016. For information, contact Deloitte China.9境外典型实践分享1—OnDeckCapital（ONDK.NYSE）高管的年度全面薪酬以股权类收益为主，其中股权类收益约占比80%；年度薪酬的涨幅差异度较大，涨幅的职位依附性较强。0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000总经理/总裁首席运营官首席财务官2013-2015年高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励)2013201420153.56%5.55%25.64%（单位：美元）2015年股权收益占全面薪酬比例84.53%15.47%股权收益现金收益79.99%20.01%77.57%22.43%复合增长率 © 2016. For information, contact Deloitte China.10制定2007年股权激励计划2007年股权激励计划（已实施）(1)2014年股权激励计划(2)2014年员工购股计划（上市前夕采纳）2008年-2013年实施2007年股权激励计划2014年12月17日纽约证交所上市2007年公司成立OnDeckCapital长期激励路线示意图上市前夕终止原2007年计划，推出一系列新激励计划2007年股权激励计划激励工具股票期权/限制性股票激励额度截至2014年上市时点，共授予10,238,658股（占上市后总股本的15.5%）激励对象雇员、董事2014年股权激励计划2014年员工购股计划激励工具股票期权/限制性股票(单元)/股票增值权/业绩股票等以折扣价格（市价85折）购买公司股票，以个人薪资的15%为购股上限激励额度•7,200,000股（占上市后总股本的10.9%），激励总额可逐年增加•原2007年计划剩余可用激励股份10,332,608股•1,800,000股（占上市后总股本的2.7%）•激励总额可逐年增加激励对象雇员、董事、顾问等雇员境外典型实践分享1—OnDeckCapital（ONDK.NYSE）资料来源：OnDeckCapital 招股说明书 © 2016. For information, contact Deloitte China.11境外典型实践分享2—Lending Club（LC.NYSE）高管的年度全面薪酬以股权类收益为主，其中股权类收益约占比80%；年度薪酬的涨幅差异度较大，涨幅的职位依附性较强。0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,000董事长总经理/总裁首席财务官首席技术官前首席风险官2013-2015年高管现金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励)20132014201526.92%6.58%9.94%9.62%39.65%（单位：美元）2014年股权收益占全面薪酬比例92.70%7.30%股权收益现金收益83.90%16.10%89.30%10.70%80.40%19.60%76.30%23.70%复合增长率 © 2016. For information, contact Deloitte China.12制定2007年股权激励计划2007年股权激励计划（已实施）(1)2014年股权激励计划(2)2014年员工购股计划（取代2007年计划）2010年-2012年实施2007年股权激励计划2014年12月12日纽约证交所上市2007年公司成立Lending Club长期激励路线示意图上市前夕制定一系列股权激励计划+资料来源：Lending Club 招股说明书境外典型实践分享2—Lending Club（LC.NYSE）2007年股权激励计划激励工具股票期权/限制性股票激励额度截至2014年9月30日，已预留83,954,536股用于此计划；其中，3,359,320股未授予，将用于2014计划激励对象雇员、董事、顾问时间安排•2010-2012年共授予4次•针对各授予批次设置不同的生效安排，均分布在2010-2016年期间生效2014年股权激励计划2014年员工购股计划激励工具股票期权/限制性股票(单元)/股票增值权/业绩股票等以折扣价格（市价85折）购买公司股票，以个人薪资的15%为购股上限激励额度•35,000,000股（占上市后总股本的9.7%）•激励总额可逐年增加•3,000,000股（占上市后总股本的0.8%）•激励总额可逐年增加，但此计划最多可发行56,000,000股（占上市后总股本的15.5%）激励对象雇员、董事、顾问雇员 © 2016. For information, con