森大集团赋能乐舒适的思考
核心观点： 森大集团作为中国最早进入非洲等海外市场的国际贸易企业之一，通过工贸一体化转型和深度本地化运营，成功在非洲市场建立了强大的产业集团。乐舒适作为森大集团孵化的个护用品品牌，其投资价值离不开森大集团在渠道体系、产品体系和市场结构加杠杆的能力。
森大集团是谁？ 森大集团是一家集海外工业制造、国际贸易和实业投资于一体的跨国综合性产业集团，旗下拥有家装建材、快速消费品、五金百货三大核心业务板块，涵盖陶瓷制品、卫生洁具、卫生用品、家用日化、个人护理、五金制品等多类产品。
森大集团为什么能够成功？
- 较早明确工贸一体化转型方向，实现本地化建运。 本地建运利于贴近市场，规模生产后有效降低成本，以及维系供应链稳定，同时拉动本地经济，增强当地消费者对品牌的接受度、优化政商关系。
- 本土化产品适配。 在进入一个国家前，森大集团会花6个月至12个月调研当地消费力、文化习俗、政策法规，甚至细化到家装建材的建筑标准、快消品的口味偏好，进行产品本土化适配。
- 构建销售和渠道壁垒。 森大集团采用“农村包围城市”的方法，绕开被印度企业所掌控的一级代理商，直接对接村镇、社区的二级代理商，直接向他们供货，并构建了广泛而深入的销售网络。
- 股权激励绑定人才。 森大集团将股权分配给骨干团队，并将股权与团队业绩挂钩，将员工变成了股东，既提高了员工的工作积极性，也带来了员工之间的相互监督。
- 跨文化管理数字化工具。 非洲国家众多，各国语言、时区、政策差异大，森大引入IBM等国际咨询公司搭建全球化管理体系，同时布局数字化工具，通过CRM系统及时监控渠道商销售活动，为渠道商量身定制支援及数据分析，并运用SRM统一采购管理平台规范采购流程。
- 合资合作，版图加速扩大。 森大集团通过合资合作融入本地，以家装建材业务为例，森大集团与达利制造自2016年起在非洲签署合资协议，双方按“技术+渠道”分工，让公司瓷砖、玻璃产品快速切入非洲城镇化进程。
森大集团如何赋能旗下品牌乐舒适？
- 资本赋能。 背靠集团，乐舒适可通过母公司的垫款或贷款来提高资金周转效率。
- 供应链及管理赋能。 森大集团向乐舒适提供部分原材料、机器替换备件、设备、信息技术支持及维护服务，还包含乐舒适的供应链处理及支持、行政支持服务、短期租赁等。
- 规模效应下运输成本优势。 集团层面谈判，可凭借规模优势与船运企业谈判获得梯度报价，从而控制原材料的运输成本。
- 市场布局及渠道赋能。 森大集团在出海布局方面有先发优势，在市场选择、政商关系方面能够为旗下品牌后续布局铺货提供经验。此外，分拆后，森大集团将20余年建立的县镇分销网络和客情关系，移植给乐舒适。
- 人才赋能。 森大集团在为员工提供培训方面做出了积极努力，通过这些举措，目前有约40%的管理岗位由本地员工担任，且岗位以前均由中国人担任。同时，森大集团可将总部孵化的具有当地市场运营经验的人员输送给各子品牌。
- 集团旗下优质资产多，业务协同性强。 森大集团旗下家居日化板块本地化建设水平同样较高，可和乐舒适个护产品协同销售。
研究结论： 森大集团有望复制正大集团出海新兴市场之路，通过先渠道、后制造、再品牌的逆向一体化，在非洲筑起低成本、高渗透、强品牌的护城河。乐舒适作为集团快消品旗舰，全面复用森大的资本、渠道、供应链和管理禀赋，未来森大集团有望基于自身在非洲的积累，持续孵化出更多业务版图。但对比正大集团，森大集团在产业链布局深度和广度方面仍有拓展空间，同时在研发、产品打磨方面仍有提升空间。
