2025以人才为核心：制造业持续变革的当务之急研究报告（英）

与麦肯锡公司合作 将人才放在中心：制造业的发展要求 白皮书2025年2月 GettyImages图片： Contents 前言3 执行摘要4 了解不断发展的人才需求5 1人才战略的关键：视前线为投资10 11（重新激发您的人才投资方法10 12了解您独特的员工队伍12 2通过经过验证的前线创新建立员工队伍 15 21能力投资必须与当地人才战略相匹配16 22跨国公司也必须本地化17 23跨六种能力的创新人才投资 31前7进之路：实施一线人才投资25 31创建结构化流程25 32建立跨职能团队26 结论和后续步骤27 附录：“未来前线人才”飞行员的发现28贡献者38 尾注39 免责声明本文档由 世界经论坛作为项目贡献、见解领域或互动的一部分。本报告中的发现、解释和结论是经世界经论坛促进和支持的合作过程的结果，但世界经论坛及其全部成员、合作伙伴或其他利益相关者的观点未必一定反映这些发现、解释和结论 。 2025年世界经济论坛所有权利 保留所有权利。本出版物的任何部分不得以任何形式或通过任何手段复制或传输，包括复印和录音，或通过任何信息存储和检索系统。 2025年2月将人才放在中心：制造业的发展势在必行 前言 KivaAllgood费尔南多佩雷斯 世界经济论坛先进制造和供应链中心负责人 技术并非生产的核心。人是。将人置于中心并非新理念，但技术无疑已经并继续在行业中产生变革，这意味着这一紧迫性在不断演变我们也必须相应调整应对策略。 麦肯锡公司未来服务线前线员工高级合伙人兼领导者 有效的人力资源策略是其同行的22倍更有可能超越预期。然而，许多公司仍然将人才视为成本而非投资。是时候转变视角，将一线员工视为稳定 、生产率和增长的关键驱动力了。 目前，业务雄心和实现这些目标所需的一线人才之间存在差距。到2030年，在54的先进制造业劳动力将需要培训以满足不断变化的能力需求。作为生产领域的前驱者，我们无数次听到“以人为本”的口号。然而，我们知道将这一口号变为现实极其困难尤其是在制造和供应链领域。 秉持这种思维方式的企业不仅提供公平的薪酬，还提供发展和连接的机会将引领未来的生产。想象一下这样一个workforce，员工们自豪地说：“我属于这里。我为这里做出了贡献。我在这里有未来。”这些公司将能够在确保核心人员福祉的同时实现商业成功。 为什么前线人才的挑战如此尖锐？从基本层面来看，工人往往难以获得体面的工资，尤其是在发展中国家。根据麦肯锡公司的数据，制造业前线工人中有40面临财务不安全感，这导致了高离职率。即使在高薪环境中，仅仅提供有竞争力的薪酬也不足以留住员工。员工寻求意义、成长以及一个重视其贡献的工作场所。如果没有这些，倦怠和失望就会滋生。 这是世界经济论坛倡议“未来前线”的重点 与麦肯锡公司开展合作倡议。该倡议探索了投资人才创新如何创造双赢局面：既提升业务成果，又加强员工与其工作的关系。它提供了一套新的范例，以应对将人置于生产中心这一不断变化的要求。 因此，人才留存已成为工业组织面临的最大挑战之一。麦肯锡的一项研究显示，拥有 我们已经解决了人才挑战了吗？尚未。但我们清楚这一点：今天真正投资于员工的组织将掌握工业未来的钥匙。让我们一同探索如何构建一条更好的前进之路对企业和工人乃至整个世界而言。 执行摘要 人，而不是技术，仍然是工业的真正核心。 尽管长期以来一直存在将人置于生产中心的紧迫需求，这一需求随着行业的根本性变革而不断演变。智能运营新时代已经出现虽然这需要新的技能，但也为前线工人创造了新的机会。一种有意识地投资人才的方法是解决公司应对这些挑战和机遇的关键缺失环节。 短缺、技能差距扩大、evolvingworkerneeds转变、挣扎中的监督者、以及不足的奖励 、认可和激励。 领先的企业正在开创一种根本性的转变：将前线人才视为与资本相当的投资，而不是成本。研究显示，公司通常在人才上的支出是资本设备的三倍，但在人才（尤其是前线层面）方面缺乏相同严格的投资方法。 全球灯塔网络，这一世界经济论坛与麦肯锡公司于2018年共同发起的项目，并由相关顾问机构提供咨询支持。 由行业领袖组成的咨询委员会展示了技术在制造业中的变革潜力。然而，人类工人在生产过程中仍然占据核心地位，而全球各行各业在日益严峻的生产效率和稳定性挑战面前迫切需要转型前线工作。 未来倡议的一线人才 通过识别全球成功案例并制定可操作的人才策略手册来应对这一挑战。该倡议在全球范围内与10家公司和13个站点合作启动了一个试点项目，以识别领先的talent创新。初步结果显示积极影响 ：试点项目的参与者在稳定性指标上平均实现了52的提升，在财务指标上实现了34的提升，在生产效率和运营健康与安全指标上实现了28的提升。 成功需要根据当地情况进行定制化策略，并投资于六项核心能力：工作设计与安全、人才规划与入职、人才发展、人才效能以及文化和体验。 研究发现，领导者采取了三个关键步骤：1）在理解问题之后制定雄心勃勃的战略，2）投资于人才创新，3）在公司和站点层面构建全面的工作force运营模式以推动并持续产生影响 。即使领先的公司尚未充分利用人才创新的全部潜力，他们也通过将创新直接连接到可量化的影响力来脱颖而出。 满足制造过程中将人置于中心的紧迫需求一直都很困难，但双重因素加剧了这一挑战：从2016年至2022年，先进经济体的生产力增长率仅维持在1；同时，71的美国制造商面临劳动力稳定性问题。五大根本原因推动了这种不稳定性：人才 在2025年，全球灯塔网络将更加聚焦于人才领域 ，将其框架中纳入更多与人才相关的创新和解决方案。这意味着站点可以申请灯塔奖，以表彰其在人才转型方面达到世界级表现并取得卓越成就 。这些组织将有助于塑造一个未来，在这个未来中，前线人才的发展将成为可持续工业增长的驱动力。 了解不断发展的人才需求 为了释放生产力和稳定性，世界必须适应不断变化的人才需求。 今天的一线工人是技术操作员和创造性的问题解决者。 世界必须适应不断发展的工业。基于见解 重点关注过去一年来自领先制造商和供应链的人们，一个关键结论脱颖而出：无论数字技术如何进步，人们始终是所有变革的核心。智能运营新时代已经到来尽管这需要新的技能，但也为前线工人创造了新的机遇。应对这些不断变化的挑战和机遇，需要一套新的策略手册。 公司的增长 前线生产力是指系统每单位投入所产生的产出变化（例如每小时的单位数量），但远不止于此。它还包括质量、服务、产量、非劳动成本等方面的改进。换句话说，它是所有由前线驱动的系统性能相关指标的提升。 对第四次工业革命的理解已由全球经济论坛提供信息 灯塔网络倡议，该倡议于2018年与麦肯锡公司共同创立，并由行业领军人物组成的咨询委员会提供指导，最初关注的是单一制造站点，这些站点被视为运营卓越的先驱，并逐渐扩展以识别在整个生产价值链中表现优异并在可持续影响方面处于领先地位的企业。目前，全球灯塔网络已涵盖189个灯塔项目，提供了越来越多的证据表明，尽管技术取得了巨大进步，但前线员工仍然至关重要。 不断变化的前线现实要求修订剧本 公司的取决于 前线稳定性在于拥有具备适当技能和态度的人，并且他们能够持续到岗并始终留在组织中。最稳定的劳动力是那些全身心投入、积极参与并且长期留在组织中的团队。 因为这个现实全球的未来 生产仍需关注人力，行业需要制定新的人才策略 ，并满足这一艰巨需求需要强大的协作。这也是为什么麦肯锡公司和世界经济论坛再次于2023年合作，启动“未来前线”项目，旨在识别前线人才的原因。 价值链各环节的成功案例initiatives。到2025年 ，全球灯塔网络将深化其对人才的关注，将其框架中纳入更多与人才相关的成就和解决方案。这意味着从2025年开始，站点可以申请被认可为在特定领域达到世界级表现并获得殊荣。 人才转型 前线工作已经发生了显著的变化。如今，许多前线工人已经成为技术操作员和创造性问题解决者 。互联网of事物（IoT）连接的机器人现在承担了过去一线工人执行的重复、单调且有时危险的任务。这些进步改变了前线劳动，但新所需技能使人才问题更加复杂，公司继续面临与人员相关的问题特别是维持前线人才生产率的增长和稳定性。 这份白皮书呈现了前沿未来人才计划试点项目中的见解。它突出了识别出的挑战。 通过参与站点的项目，并分享公司采用的创新策略以应对这些挑战提供了一本全新前线人才手册的第一章。尽管报告主要依赖美国的数据，由于数据的可用性和行业覆盖面，这些见解反映了由倡议领导人观察到的全球趋势。 基本的区别：影响方向 在生产系统背景下关于人才的论述已经很多。未来前线人才计划有何独特之处？关键在于勾勒出一幅不同的人才画像。不像其他 直接影响思想领导的努力更广泛地集中 在人才方面，此倡议有意将每项创新直接与可验证的稳定性和生产力成果挂钩。平均而言，试点参与者在稳定性指标上看到了52的改善，在财务指标上看到了34的改善，在生产力和运营健康与安全指标上看到了28的改善。 图1发达经济体的平均生产率增长 大金融危机 20082011 26 22 24 21 19 15 16 11 08 15 0606 1212 10 05 19972002 20022007 2012201620162022 平均发达经济体先进的亚洲北美西欧 MischkeJCBradleyMCanalOWhiteetal2024InvestinginproductivitygrowthMcKinseyGlobalInstitute 资料来源httpswwwmckinseycommgiourresearchinvestmentinproductivitygrowth 41 在接受最近对制造业员工进行的调查中，受访者中有计划在接下来的三到六个月内离职的比例。 生产力和稳定性仍然难以捉摸 在当今发达经济体的大多数行业中，企业已无法依靠提高价格和寻找新的增长来源来驱动利润增长。相反，提高生产力在许多方面已成为提升财务表现的唯一可行途径。 尽管如此，全球范围内的劳动生产率增长正在放缓。2016年至2022年间，发达经济体的劳动生产率增长率仅为1，而1997年至2002年间这一数字为22，后者主要是由“互联网泡沫”时期的繁荣所驱动。过去15年里，劳动生产率增长有所下降，这主要受到全球经济金融危机的影响，同时也受到了老龄化人口和劳动力参与率下降等系统性问题的影响。 制造业也不例外 制造业作为大多数经济体的支柱产业也不例外。在美国，类似的生产率模式也呈现出加速的趋势 。 下降且微弱的增长态势持续了相当一段时间。2011年至2019年间，制造业的生产力增长率下降尤为明显，甚至超过了整体经济，仅录得07的增长。最近，从2020年起至今，制造业的增长率部分恢复至18，最新的报告数据显示，2024年第二季度的增长率为13。1但它仍然落后于历史速度，导致商业领袖重新评估他们的生产力战略。 劳动力稳定性对于提高生产效率至关重要，但也带来了日益增大的挑战。美国制造商协会（NAM ）的一项前景调查表明：2发现超过71的制造商在吸引和留住员工方面遇到困难。其中一个原因是劳动力市场参与度在COVID19疫情期间急剧下降；与此同时，跳槽率激增这两个现象 均未恢复到大流行前的常态。内部麦肯锡研究3调查显示，在最近对制造业员工进行的调查中，有41的受访者计划在未来三到六个月内离职。缺 勤和员工流失仍然是公司面临的主要问题。 39 员工流失率，尤其是在入职前90天内的员工流失率，依然居高不下，许多行业该数字已达到三位数。这种不稳定性已经让许多高管在如何适应新常态下运营方面陷入了困境。 解开人才不稳定的五个驱动因素 扩大技能差距 数字化技术在行业中的整合正迅速改变着前线工人的所需技能。公司在从手工装配转向自动化和数字化生产线的过程中，难以找到具备相应技能的工人。未来前线行动倡议（FrontlineoftheFutureInitiativ