京东组织与人才盘点实践

京东 组织与人才盘点实践 一、京东集团简史 二、京东人才管理概述 三、京东人事与组织效率铁律十条 1.京东发展&融资历程 2.京东集团业务概览 四、京东人才盘点 1.京东人才盘点项目概述 2.刘强东的用人理论 3.三四五六图谱 4.京东人才盘点标准 5.组织与人才盘点整体流程 6.京东人才盘点应用制度保障 1.京东人才观 2.京东人才“圣经”——4S原则 3.京东人力资源战略落地 五、IDP模板 1.IDP模板 1.价值观第一原则 2.ABC原则 3.一拖二原则 4.Backup原则 5.七上八下原则 6.一去两听原则7.8250原则 8.24小时原则 9.会议三三三原则 10.考核铁人三项原则 京东集团简史 2007 20092010 201420162017201820202021 集团发展 更名为京东商城 围绕3C产品完善产品布局 POP平台开放从3C网络零售商向综合型网络零售商转型 京东金融成立 与沃尔玛合作 沃尔玛持股京东5% 京东接收1号店 京东物流独立 多项资产港股上市 京东集团、京东健康、达达集团上市 京东物流上市 A轮 融资历程 初始融资1000万美元 B轮融资：2009年2100 万美元 C轮融资：2011年15亿美元D轮融资：2012年4亿美元 E轮融资：2013年7亿美元 京东集团纳斯达克IPO：2014年17.8亿美元 京东物流子集团A轮：2018年2月融资25亿美元 达达集团：2018年融资5亿美元 2020年京东集团香港联交所上市融资：约38.4亿美元 •仓储面积1160万平米 •运营521个大型仓库 •实现大陆所有区县全覆盖 •仓配一体化布局完善 •与达达深度合作实现双赢 物流•开放服务打开业绩空间 活跃用户突破亿 年 GMV 服务收入占比持续提升 近 •包括十大业务板块，最新估值超1500亿 •消费金融活跃用户1766万 人，近三年复合增长率233%，渗透率仍有巨大提升空间 •开放输出金融科技潜力巨大 1.3 电商 万亿 金融产品结构不断丰富 新零售 •门店：2018年底布局超过200家京东之家和3000家京东专卖店 •合作：与沃尔玛、谷歌、中国 联通、中国石化等合作，打造新零售模式 •投资：入股永辉超市、唯品 会、万达商业、步步高等，推进无界融合 京东人才管理概述 员工是资产，不是负债员工是利润，不是费用 人才驱动的 模式 4D •Define——确定人才需求 •Discover——发现人才渠道 •Development——开发人才智慧 •Deploy——高度人才适配 STYLE 寻觅 “JD范儿” 京东会全力发展有京东价值观的人才 STAGE 不管你是谁 优秀就有舞台 京东为人才提供充分和平等的发展平台 SPEED 以京东 速度成长 京东人才发展体系让人才与京东同速成长 SUCCESS 从事同样的 收获不一样的 京东给人才的不仅是工作更成就价值的人生 JDStyle（京东范儿）一定要找价值观非常一致的人员 JDStage（京东舞台）你优秀就能在京东找到自己的舞台 JDSpeed（京东速度）速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JDSuccess（京东成长）京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长 2012 京东大学成立 2013 人才盘点 2015 SSC成立 2014 2016 授权赋能激活 2007 2010 京东人创刊 2010 信息化建设 2013 企业价值观梳理 雷霆项目 第一届管培生 2010 韬睿项目 京东人事与组织效率 铁律十条 1 2 3 4 5 价值观第一原则ABC原则 一拖二原则Backup原则七上八下原则 一去两听原则8250原则 6 7 8 9 10 24小时原则 会议三三三原则考核铁人三项原则 理想比例：80%钢+20%金子 铁锈 金子 钢 废铁 铁 钢 金子 能力 价值观 金子 这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。 铜 这部分员工能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。 铁 这部分员工价值观和公司非常匹配，但能力一般的员工。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。 废铁 这部分员工业绩和绩效很一般，价值观得分也很低。 铁锈 这部分员工能力非常强，但价值观与公司不匹配。 •“金子“和“钢”越多越好 •“铁”要保留和培养，给予至少一次转岗机会 •“废铁”要排除 •“铁锈”一分钟都不能留 汇报 人事决策举例 管理层级A 共同 决策 管理层级B 管理层级C 汇报 共同 决策 HR部门行使审核权： •只要符合AB两层管理人员的要求，HR无权说 “不”： •如明显与公司制度不符，HR行使说“不“的权力。 C的招聘、晋升、加薪 开除、表扬等人事决定 财务审批、人事管理、日常运营管理等方面审批 新加入的管理者 解读 作为新加入京东的管理人员，只允许带两个人过来向你直接汇报。 目的 杜绝公司内部帮派及小团体文化 其它措施 管理者引荐的下属 •《京东集团反腐败条例》 •内部反腐部门：内控合规监察部 •《京东集团举报人保护和奖励制度》 设立每年1000万的反窝奖励专项基金 •廉洁奖励： 拒绝贿赂，可拿50%奖金 关键点1：任职两年必须指定一个 •每个总监、副总监以上的管理者在同一个职位任职2年的时候必须指定一个Backup作为备份，而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可才算合格。 关键点2：没有Backup立即辞退 •如果一个管理者在同一个职位同一个部门任职2年了，都没有找到一个让公司认可的Backup，公司对其给予的处罚是直接就地免职，立即辞退。 七上 管理者要大胆提拔“七成熟”员工。只要员工的工作能力达到岗位要求的70%且价值观良好，就应大胆提拔任用。 7 8 八下 坚持内部优先的原则，80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。给予内部员工更多的平台和资源，培养自己的核心管理队伍。 一去 •公司所有管理者（M1除外）每年至少一次去一线（仓、配、客）支援，时长不少于8小时。 两听 •所有管理者（M1除外）、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次倾听客户声音（与业务人员一同深度拜访客户，包括消费者、企业客户、商家、供应商、合作伙伴等），过程中一对一深度访谈不少于1小时； •前往客户体验席，倾听和解决客户的问题及投诉，累计不少于8小时。 管理人员 （一般情况） ····················································· 实线下属多于25人时才能设置评级或下级部门 实线和虚线下属不少于8人 管理人员 业务相对单一的一线部门 ····················································· 实线下属多于50人时才能设置评级或下级部门，或设置副职 实线和虚线下属不少于8人 末级部门负责人 不受8250原则限制 所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件必须在24小时内回复 所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话 对于所有需求，所有员工都需要在24小时内解决 （如因特殊原因确定困难，需要明确对方说明解决实际表） 内部小型会议要求会议核心内容不超过3页 PPT 常规会议时间不超过30分钟 决策会议不能开超过3次 所有员工/管理者的考核KPI原则上不超过3项，最多不超过5项，且核心3项指标所占权重不少于80%，其他两项不超过20%，超出数量限制的重要指标可列入警示或观测项。 考核KPI全面简化，聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。 京东人才盘点 人才盘点英文缩写为OTR(OrganizationandTalentReview)，作为时下流行的“人才挖掘机”，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长，为人员的“开源”和“节流”提供翔实的数据支持，可以从根本上解决企业人员匮乏的问题。 • 公司80%的员工能力价值观在90分之间， 。 这是公司核心的员工主体，一般来讲，正常的、比较稳定的结 构是占80%。 • 当然还有员工非常强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能 力也非常好， 稳定的结构占 20%，也有可能是技术人员，不一定是管理人员。 2013年~2018年，人才盘点进行了多次优化。 2018年的盘点在战略及业务重点、优化人才标签方面进行了改革： 基于战略及业务重点，增加战略人才类型如业务领军、平台赋能、创新变革)、重点关注人才类型(如五虎上将、产品达人);去掉职业发展规划和培养举措两个字段，增加关键经验字段。 2019年，京东提出了人才梯队盘点三看： 一看业务，需要干什么?本部门未来1~3年的主战场是什么?如何制胜?必赢之战是什么? 二看组织，组织中哪些核心关键岗位，对组织核心竞争力有直接贡献?对关键岗位而言，其核心任职要求是什么?三看人，谁是关键岗位的胜任者?团队中人才梯队的成熟度如何?年轻人的储备程度如何? 严于律己以身作则 调整自我 担当 有胸怀有眼力 有魄力 学习 能力 创新 能力 公平公开 公正 协作 认知能力 有野心有情怀 有使命感 战略与目标管理能力 诚信 组织能力 快速落地执行能力 客户为先 拼搏 组织文化的管理能力 影响推动能力 感恩 三大基础素质四大领导素质五大管理能力六大价值观 M序列（含PT12及以上）PT序列 战略管理 中长期 战略 组织管理 组织能力 组织文化 落地执行 落地执行 管理潜力 公平、公开、公正 有胸怀、有眼力、有魄力 严于律己、以身作则、调整自我有野心、有情怀、有使命感 基础潜力 认知力 学习力 创新力 专业力 基础潜力 认知力 学习力 创新力 能力 客户为先 诚信 协作 感恩 拼搏 担当 潜力 价值观 高 中 低 绩效 ⑥ 熟练员工 特点：现职务绩效非常突出，但潜力/能力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”。 ⑧ 绩效之星 特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。 超级明星⑨特点：展现出非常优异的绩效表现和末来发展潜能；如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。 一般员工③特点：达到现职务的绩效要求但潜力/能力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。 ⑤ 中坚力量 特点：已经达到玑职务的绩效标准，并有一定的发展潜力/能力，是可依靠的稳定贡献者 ⑦ 潜力之星 特点：绩效一班，不算非常突出，但潜力/能力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配 ① 问题员工 特点：末达到现职务的绩效标准，能力/能力水平有限；急需提升绩效和能力。 ② 差距员工 特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚末适应当前职务。 待发展者④特点：潜力/能力突出；绩效较差；可能到岗时间不长尚末适应，或动机不足，或与管理者对工作认知不一致。 高 中 低 能力+潜力 9号格子--超级明星 人员比例不超过5%，半年内就可以晋升。 重点培养发展、个性化保留策略(离职风险)、激励倾斜晋升加薪、近期可以提拔1~2 级，承担更大的管理责任。 干大事儿的人，智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性 都很强。 8号格子--绩效之星 晋升、加薪。 7号格子与8号格子人员整体比例为20%~25%。 稳重，在当前岗位发光、发热;是9号格子的紧急接班人；应重点保留、合理激励；考虑 有闪光点也有短板的争议型“牛人”。 7号格子--潜力之星 7号格子与8号格子人员整体比例为20%~25%。 “战”他，是9号格子“真正意义”的接班人