出海主题出海中国企业全球供应链建设20241128

出海主题：出海–中国企业全球供应链建设20241128_导读2024年12月01日20:22 关键词 海尔TCL全球化供应链本土化成本优势生产基地北美墨西哥美国市场海尔世家TCL电子品牌建设产能并购研发制造运营组织欧洲市场越南工厂 全文摘要 中国家电企业在全球供应链建设和品牌发展上展现出了领先地位，以海尔和TCL为例，展示了通过本土化供应链策略和国际化市场布局，有效克服成本与风险，实现全球化扩张。对话强调，全球化经营中供应链的本土化至关重要，同时利用精准的体育赛事营销和数字化工具，提升品牌影响力和运营效率。海尔与TCL的成功案例证明，中国企业能通过创新策略和高效运营，在全球市场中保持竞争优势，应对全球化挑战，实现品牌国际化的战略目标。 出海主题：出海–中国企业全球供应链建设20241128_导读2024年12月01日20:22 关键词 海尔TCL全球化供应链本土化成本优势生产基地北美墨西哥美国市场海尔世家TCL电子品牌建设产能并购研发制造运营组织欧洲市场越南工厂 全文摘要 中国家电企业在全球供应链建设和品牌发展上展现出了领先地位，以海尔和TCL为例，展示了通过本土化供应链策略和国际化市场布局，有效克服成本与风险，实现全球化扩张。对话强调，全球化经营中供应链的本土化至关重要，同时利用精准的体育赛事营销和数字化工具，提升品牌影响力和运营效率。海尔与TCL的成功案例证明，中国企业能通过创新策略和高效运营，在全球市场中保持竞争优势，应对全球化挑战，实现品牌国际化的战略目标。 章节速览 ●00:00中国家电企业全球化供应链布局深入探讨 在20年前，以海尔和TCL为代表的中国家电企业开始全球化进程，如今在中国企业的出海行动中，这些企业在全 球的品牌建设与供应链建设方面处于领先地位。海尔作为全球最大的大家电企业，在美国市场也名列前茅，这不仅依靠中国生产的成本优势，更重要的是实现了国际化市场的本土供应链布局，大幅提升了在美国市场的销售。TCL在彩电品牌销售中全球排名第二，同样实现了对美国市场的本土化供应链依赖。对话将深入探讨海尔和TCL等中国家电企业如何实现这一超前的全球本地化供应链布局，以及在这一过程中遇到的挑战和应对策略。 ●02:47中国家电企业全球化经营策略与成功案例分享 海尔和TCL在中国家电企业全球化经营过程中，早期决定实施供应链本土化战略，尽管面临成本高和风险大的挑战。海尔自1998年开始出海，初期投资建立海外生产基地，目前海外收入占整体收入的52%，拥有超过3000万台的产能。海尔的成功经验在于聚焦当地化需求，通过持续创新和用户零距离接触，不断拓展用户资源。此外，海 尔通过四次重大并购，特别是在发达国家的布局，显著提升了其研发、制造和品牌组织能力，从而实现快速发展。 ●07:47家电企业全球化战略与本土化经营经验分享 作为早期出海的家电企业，经过25年发展，电视业务已稳居全球前二，尤其在欧美市场占据领先地位。面对全球 化过程中遇到的困难，企业坚持全球化发展策略，优选市场突破，同时强调本土化经营，实现全球范围内本土生产与供应，优化产能布局。这些经验为企业的国际扩张奠定了坚实基础。 ●10:32全球生产基地布局及产能情况分享 海尔之家详细介绍了其在全球的主要生产基地，包括北美、墨西哥、印度、东南亚和埃及等地区的生产能力和布局考虑因素。特别强调了考虑市场容量、成本优势和贸易政策等关键因素，以及产线升级以满足市场需求的变化。 ●15:47中国家电企业全球化品牌策略 讨论了中国家电企业在全球化过程中采取的两种主要品牌策略：自主建设和并购整合。强调了根据不同市场选择不同策略的重要性，以及通过产品竞争力和渠道深度绑定来建立品牌影响力。同时，提及了利用体育赛事营销提升品牌知名度，以及学习和借鉴中国先进的品牌宣传手段在海外市场的应用，来增强全球品牌影响力。 ●20:16精准地域性体育赛事营销推动品牌发展 公司专注于在全球范围内进行精准的地域性体育赛事营销，以提高品牌知名度。根据不同地区消费者偏好，例如北美更倾向于橄榄球赛事，欧洲更喜欢足球赛事，南美则偏重于足球相关赛事，公司针对性地赞助这些赛事。这种营销策略不仅使得品牌得以在目标市场快速触及消费者，还显著提高了产品销量。此外，公司也非常重视全球性的大型展会，通过高规格的展会布置，向全球消费者展示其最新技术和产品，从而提升品牌影响力和产品体验。 ●22:34家电企业品牌影响力提升策略与指标 家电企业着重提升全球表现和品牌价格指数以增强品牌影响力。市占率从2015年的5.6%提升至2023年的13%，品牌价格指数提升至92，分别在欧洲和北美显著增长。企业分析表明，产品进化速度和市场成熟度影响品牌策略选择，消费电子产品适合并购成熟品牌以提升效率，而快速迭代的产品则更适合以自主品牌方式进入市场。 ●25:48家电企业国际化战略与品牌营销策略 在消费电器类产品中，成熟产品面对市场格局变化时，仍有推出自主品牌的机遇，尤其是在新兴市场国家的普及期。市场格局的特殊变化，如碳中和推动欧洲空气源热泵需求，为中国暖通龙头提供了推自主品牌的新机会。此外，企业需根据市场特性制定策略，并重视营销在提升品牌国际影响力中的关键作用。中国企业在全球市场上，需加强品牌故事讲述能力，学习有效营销手段，如体育营销，以增强海外消费者的品牌接受度。 ●28:36企业数字化管理提升跨国工厂运营效率 在推进数字化变革方面，企业自21年起在国内领先，通过数字化工具显著提升了跨国工厂的运营效率，包括销售 管理费用率的下降、制造和物流效率的提升，以及供应链管理的优化。此外，企业还通过数字化沟通平台和供应链系统，加强了内部各部门和跨团队之间的协作，实现了从制造到经营效率的整体提升。 ●33:23中国家电企业如何通过数字化提升全球竞争力 过去十年，中国家电产业链利用数字化工具实现效率提升，尤其在生产端，形成工业4.0并走在全球前列。海尔等 企业成为数字化领先的代表，体现了中国家电企业在全球市场中的竞争力和对未来发展的信心。尽管存在美国关税风险，但通过全球供应链本土化布局，对中国家电企业的影响有限。 问答回顾 发言人问：为什么我们这次重点讨论海尔和TCL这两个家电企业在全球供应链建设上的情况？发言人答：因为海尔和TCL是中国家电企业中较早开始全球化进程的代表，它们在品牌建设、供应链建设和全球市场布局方面表现出领先优势。在过去的20年里，这两家企业通过不断摸索与实践，已经成功建立了全球化供应链体系。 发言人问：海尔和TCL在全球化经营中为何选择早期进行供应链本土化布局，即使这意味着更高的成本和更大的风险？ 发言人答：海尔和TCL基于对市场需求和长远发展的深刻理解，坚持全球化视野和本土化战略。海尔于1998年开始出海，并在美国等地建立工厂，尽管初期面临高成本和风险，但其经营理念是以用户需求为中心，通过提升当地化服务能力来拓展用户基础，实现持续增长。这种先难后易的战略决策，使海尔在海外市场逐渐建立起竞争优势，最终取得成功。 发言人问：海尔在全球化进程中如何实现供应链的本土化并提升海外业务竞争力？ 发言人答：海尔在海外扩张过程中，首先选择了欧美等发达国家作为起点，通过在这些市场建立工厂，与竞争对手直接较量，从而发现自身不足并不断学习提升。海尔关注海外业务的核心竞争力提升，采取差异化策略，在研发、制造、运营组织等方面持续改进，最终实现了在海外市场上的突破与发展。 发言人问：公司通过哪些并购实现了在发达国家的成体系发展？在美国市场的发展情况如何？发言人答：公司通过四次大的并购，包括2012年收购新西兰的飞跃拍客、2016年收购意大利的看点公司，以及19年的其他收购行动，成功实现了在发达国家从研发、制造到品牌组织等方面的大幅度提升。 在美国市场，自2016年收购至今，公司投资了约20亿美金建立工厂，产能从当时的七八百万台增长到现在的1500万至1600万台，更好地支持了当前环境下的发展。 发言人问：公司在全球范围内的发展情况和策略是什么？ 发言人答：作为最早一批出海的家电企业，经过25年的发展，公司的电视在全球稳定在前二的位置，尤其在北美市场常年保持第一或第二的位置。公司在战略上坚持全球化发展，优选市场容量大的国家和地区突破，并在早期 通过结合OTM模式先做大生产规模，之后才大力推动品牌的全球规模化发展。同时，公司在经营上坚持本土化经营，力求在全球范围内实现本土生产和周边供应。 发言人问：公司全球生产基地的布局情况及考虑因素是什么？ 发言人答：公司全球产能已辐射超过3000万台，分布在包括中国、欧洲（波兰）、北美（墨西哥）、南美（巴西）以及亚洲（越南）等多个国家和地区，并且近两年产能还在进一步升级。选择这些基地考虑了市场需求、供应链水平、工人状况、关税政策、市场环境等多方面因素，比如在印度、东南亚和埃及等地建立生产基地，以应对当地市场需求和降低成本。 发言人问：公司选择在海外设厂时，主要考虑哪些因素？ 发言人答：公司在选择海外设厂时，首先会关注目标市场的容量和需求，偏好市场容量大的国家或地区。其次，会考虑当地生产成本优势，包括人力成本、原材料成本以及整体生产效率，力求最大化降低海外生产成本。最后，也会重点考察当地的贸易政策和关税政策，以规避潜在风险并强化海外生产的成本控制。 发言人问：公司在海外产能布局的情况如何？ 发言人答：公司目前在全球已有多地设有工厂，包括越南、巴西、墨西哥和波兰，整体年化产能超过3000万台，足以满足自身当前及未来几年的产能需求。在2017年已完成全球化产能布局，并且根据市场需求和产品升级需要，不断优化产线，如越南工厂已从原本主要适配55寸及以下产品升级到可生产85寸产品，以应对海外市场中大屏化和高端化快速发展的趋势。 发言人问：如何做好全球品牌业务并扩大品牌影响力？ 发言人答：做好全球品牌业务通常有两种策略：一是打造自主品牌并推向国际化；二是通过并购整合原有品牌。不同区域对这两种策略的适应性不同，例如，在欧美、澳新和日本市场，公司选择了并购，因为自建品牌的成本较高且难以快速获得品牌、团队和渠道资源。而在自身区域，公司采取平台策略，通过核心产品竞争力打动消费者，如海尔品牌在欧洲、南亚和东南亚市场通过深度绑定渠道关系、提供优质产品和快速响应市场需求，逐步积累用户资源和渠道商资源，并通过赞助体育赛事等活动提升品牌知名度和影响力。 发言人问：白电与黑电在全球化市场策略上的差异是什么？ 发言人答：白电产品相较于黑电产品，季度变化较慢，消费者购买后使用周期长，因此建立起的品牌壁垒较难被打破。此外，白电产品通常体积大且更换成本高，一旦与渠道建立深度合作关系，不易被取代。因此，在海外市场，欧美、澳新和日本等市场，公司倾向于选择并购方式快速获取品牌、团队和渠道资源，而在中国自身区域，则通过平台策略，依靠强大的产品竞争力、快速的产品迭代能力和高效的渠道周转率来打动消费者，同时结合体育赛事营销等手段提升品牌知名度。 发言人问：中国的品牌宣传手段在全球范围内是怎样的情况？ 发言人答：目前中国的品牌宣传手段、方式和模式在全球领先。在国内家电行业，用户快速现代化以及营销方式的巨大变化尤为明显。今年，我们在中国区域积极推进一种名为“alsooffer”的系列营销方式，通过共建内容、线上账号布局和投放方式迭代来提升转化率和覆盖率。这种模式已引起海外关注，并被参考借鉴以提升品牌影响力。 发言人问：罗总提到的公司在全球平台建设与品牌发展中的特色是什么？ 发言人答：公司的特色在于坚持在全球范围内制作精准地域性的体育赛事营销。例如，在北美市场针对橄榄球赛事进行赞助，在欧洲市场赞助足球相关的赛事如欧洲杯，并在南美赞助解放者杯赛事，这些精准的体育赛事赞助能够更有效地触及当地消费者，同时成本相较于全球性冠名更为经济实惠。 发言人问：公司如何利用世界级或全球性大型展会提升品牌影响力？ 发言人答：公司高度重视CES展和德国展这两个大型展会，投入大量精力和时间进行筹备。这两个