供应链：仍然脆弱（英）

操作实践 供应链：仍然脆弱 当谈到供应链弹性时，公司是否把目光从球上移开了？ by：andTacyFoster与VeraTrautwein 2024年10月 供应链中断持续不断。从红海对商业航运的导弹攻击到欧洲洪灾后导致的汽车生产延迟 ，全球供应链继续经历不稳定状况。同时，贸易紧张局势正阻碍半导体产品、制造设备和关键材料的流通。 麦肯锡全球供应链领导人调查显示，这类问题依然普遍存在，而非例外情况。超过九成的受访者表示他们在2024年遇到了供应链挑战（详见附录，“关于研究”）。更为令人担忧的是，在供应链韧性方面，企业似乎正在放松警惕。调查结果指出，组织识别和缓解供应链风险的能力存在显著差距，且缺乏新的举措来弥补这些不足。 这些行动最初是快速且战术性的变化，重点在于增加库存和缓冲库存。同时，公司也采取了更为战略性的措施，加快了提高供应链可见性的项目，改进了规划能力，并推行区域化和双来源策略以提升结构韧性。 取得的进展 我们的最新研究显示，公司在过去三年实施的战略韧性项目中获得了收益。供应链足迹正在发生变化，调查受访者中有73%表示在双源策略方面取得了进展。此外，60%的受访者正在采取措施区域化其供应链。 最大的差距可能出现在组织的最高层。很少有被调查的供应链高管相信他们的董事会对供应链风险有深入的理解。只有四分之一的公司建立了正式的流程，在董事会层面讨论供应链问题。所有这些都可能使公司在未来面临中断时处于危险的暴露状态。 调研受访者还报告了在改善供应链智能、规划和风险管理方面取得的良好进展。拥有全面了解一级供应商能力的受访者比例达到了60%，这是连续第二年这一指标增加了10个百分点。超过四分之三的公司认为他们具备足够的内部能力来管理供应链风险，并且拥有有效的决策结构。 动荡时期的简史 自2020年以来，麦肯锡每年对供应链领导者进行调查，了解其供应链的表现、波动和中断对其供应链的影响以及他们应对这些挑战的努力。这一系列调查发生在前所未有的供应链动荡时期，其中包括新冠肺炎疫情及其后续影响。这种环境促使供应链上升至企业议程的首位，企业在艰难条件下采取行动以保持业务运行。 两项调查显示，三分之二的受访者表示他们在高级计划与调度（APS）系统的实施方面取得了进展。这些系统是现代供应链数字化的关键组成部分。它们使公司能够更准确地进行规划、更快地应对中断，并通过评估多种供应链情景来提高韧性。 此外，公司开始撤销在COVID-19疫情期间及之后立即采取的短期措施。依赖较大库存缓冲以管理中断的调查受访者比例急剧下降至34% 。 关于研究 第五年度麦肯锡全球供应链领导者调查针对来自不同行业和地区的企业高级供应链管理人员开展。 (exhibit)。共有88位领导者完成了深入调查，他们被询问了供应链现状与演变、规划以及数字化等方面的情况 。 和风险管理流程。回应是在2024 年4月26日至6月10日之间收集的。 Web<2024> Exhibit<SupplyChain><7 >的展览<侧边栏> 我们对七个行业的88位全球供应链领导者进行了调查，了解他们在网络构建、规划、数字化转型和风险管理方面的状况。 26 23 16 11 10 86 调查受访者，% 消费和零售(包装商品、食品和饮料) 生命科学(医疗技术、制药) 汽车、航空航天和国防 先进的电子，高科技 建筑、工程和基础设施化学品、先进材料 商品(石油、天然气、金属和采矿) 资料来源：麦肯锡全球供应链领导者调查，2024年4月26日至6月10日 麦肯锡公司 从59%下降。然而，部分下降是被迫的：有6 %的受访者表示他们希望增加安全库存，但受到现金流或生产能力的限制而无法实现。 47%的人表示计划保持整体库存水平不变，部分人计划在assortments或网络位置方面进行调整 。同时，46%的受访者预计会减少或消除风险缓冲，使库存回落至或低于疫情前的水平。仅有7 %的人计划进一步增加网络库存。 Perspectivesonfutureinventorystrategyareeventlyspliedamonginvestigations(Exhibit1).Ashare Web<2024> 附件1<SupplyChain><7 >附件<1> 库存购买者不再是减轻供应链风险的首选方法。 库存管理 方法超过前一年和计划 100 80 1 增加库存有风险 保持库存 在接下来的3年里, %的受访者 60 水平常数 40恢复到较低的库存 没有风险 20 0 202220232024 将库存减少到以下 前COVID-19个目标 未来3年 1问题：在过去一年中，你们在全球网络中的库存水平（从原材料到成品）发生了哪些变化？来源：麦肯锡全球供应链领导者调查，2024年4月26日至6月10日（样本量：88） 麦肯锡公司 进展放缓 供应链韧性革命的动力似乎正在减弱，迹象比比皆是。追求双重sourcing、区域化或近岸策略的受访者比例有所下降。 例如，在过去两年中保持稳定（如图表2所示） 。总体而言，供应链数字化的投资在2020年至2023年的快速增长之后开始趋于平稳。 Web<2024> 附件2<SupplyChain><7 >的附件<2> 公司正在实施fewer措施来提高供应链韧性，近期数字化支出的增长速度正在放缓。 每年 每年 +2% +7% 与上一年相比，实施的足迹弹性措施，1 %的受访者 100 80 60 供应投资 链条数字化² 双重采购库存业务区域化 Nearshoring 40 20 0 20202021202220232024 1问题：在过去一年中，您是否已开始或完成实施了以下任何足迹韧性选项？ 2问题：在过去一年中，您在数字供应链技术上的投资增加了多少？ 来源：麦肯锡全球供应链领导人调查，2024年4月26日至6月10日（样本量：88） 麦肯锡公司 尽管调查中的三分之二公司正在投资APS系统 （比前一年提高了14个百分点），但只有10%完成了部署。而且，公司对这些系统的价值仍不清楚。 系统交付。三分之一的受访者承认他们没有量化APS系统的商业案例，另有15%的人表示他们的实施未达到业务目标（如图3所示） 。 Web<2024> 附件3<SupplyChain><7 >附件<3> 公司为高级计划和调度系统创建业务案例✁速度很慢。 业务状态高级案例规划和 调度(APS) 系统，由发展 舞台,1 %✁受访者 100 80 60 >10%✁商业案例 8 8 6 17 8 50 54 67 8 29 33 11 符合商业案例 40 <业务案例✁10% 20 0 Blueprinting² 领航² 部署² 尚无业务案例 注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。 1APS部署✁价值体现在哪些方面？当前✁APS部署状况如何？数据来源：麦肯锡全球供应链领导者调查，2024年4月26日至6月10日（样本量：88） 麦肯锡公司 仍有相当大✁差距 这种供应链韧性提升活动✁放缓是可以理解✁ ，如果组织已经完成了他们打算做✁工作。但调查受访者对供应链管理中✁局限性有着清醒 ✁认识。 系统。例如，公司继续改进对直接供应商✁理解 。据受访者表示，他们能够深入供应链更底层✁能见度比例下降了7个百分点，这是这项指标连续第二年下降（如图表4所示）。 Web<2024> 附件4<SupplyChain><7 >✁附件<4> 一级透明度继续增加，但以更深层次✁分析为代价。 透明度供应链由 达到等级，1 %✁受访者 100 37 –7 30 56 –19 百分比点 50 +10 60 +15 35 10 +3 13 –3 10 80 超越一级 60 40第一层 20 0 2022 2023 2024 在任何级别没有透明度 注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。 1问题：您如何描述当前✁多层级透明度，作为过去一年供应链中断✁结果？来源：麦肯锡全球供应链领导者调查，2024年4月26日至6月10日（样本量：88） 麦肯锡公司 这应该引起关注，因为重大中断往往始于供应链✁深处。而且，一旦公司经历供应链中断，它们平均需要花费两周时间来规划和执行应对措施——这比销售和运营执行✁典型每周周期要长得多。 与此同时，对深层供应链更高透明度✁压力正在上升。新✁供应链法规increasingly要求公司确保所有输入均符合环境和社会责任标准。例如，《欧洲联盟企业可持续发展尽职调查指令》已经开始对某些公司生效。调查显示，只有9%✁受访者表示其供应链目前符合新规定 ✁要求，而30%✁受访者承认他们在合规努力上落后或远远落后。 人才短缺，尤其是数字人才短缺，继续阻碍供应链转型努力。在接受调查✁人中，90%✁人表示他们✁公司缺乏足够✁人才来实现其数字化目标。这一数字自2020年首次调查以来在实质意义上没有发生变化。 调研受访者还担心其高级管理层对供应链问题了解有限。表示董事会对供应链风险有深刻理解✁比例今年有所上升，但仍然很低，仅为30%。更令人担忧✁是，在高级管理层层面讨论供应链风险✁频率显著下降。2023年✁调查显示，几乎一半✁受访者表示其组织有定期报告供应链风险 ✁机制。今年，这一比例降至四分之一，大多数公司因应对中断或新出现✁重大风险而重新采用临时报告机制。 前进✁道路 为了在未来供应链挑战中保持领先地位，公司必须继续努力增强韧性，并采取新措施来解决系统、流程和能力中✁盲点。我们调查✁数据提供了一些关于如何实现这一目标✁见解。 不要让不完美✁数据成为良好数字化✁敌人 数据问题已成为许多正在进行✁数字化项目✁主要瓶颈。虽然数据质量与供应链中数字化努力所创造✁价值之间存在关联，但所有部署了高级计划与排程（APS）系统✁受访者都认为其数据并不完美，然而许多受访者对新系统✁表现感到满意。 这表明公司可能可以从采用80/20规则来处理数据质量获益，并在大部分数据可用时继续实施数字工具，在此基础上后续通过流程来弥补缺口。 迎接人才建设挑战 在过去三年中，企业获取数字人才✁方法发生了显著✁变化（如图5所示）。2021年略微倾向于内部培养，到2023年，大多数受访者已经转向市场来填补人才缺口。今年，这种趋势又开始有所转变。面对各行业普遍存在✁数字人才短缺问题，公司领导层现在正在重新审视和改进其内部培训和人才发展计划。 Web<2024> Exhibit5<SupplyChain><7>附件<5> 供应链领导者正在转向内部培训计划。 人才培养-付款行动接管 前一年,1 %✁受访者 100 80 60 40 20 聘用新人才 重杀了今天✁劳动力 重新部署今天✁劳动力暂时聘用外部人才 0 20202021202220232024 1问题：在过去一年中，你们采取了哪些行动来为供应链组织获取合适✁数字人才？来源：麦肯锡全球供应链领导人调查，2024年4月26日至6月10日（样本量：88） 麦肯锡公司 从长远来看，这可能是确保可持续提供技能✁最有效方法。 加速采用AI 先进✁数字工具✁快速发展正在为供应链规划、运营和风险管理开辟新✁机遇（如图6所示）。这些工具已经开始影响组织✁数字化计划，这从对需求预测工具✁兴趣显著增加中可见一斑。在未来几年里，我们预期这些技术将在其他领域提供更多功能。 一个主要✁机会在于供应计划领域：AI系统可以自动化分析来自多个供应商层级、物流提供商以及商店✁多种结构化和非结构化数据源。 楼地板数据系统，以及内部需求预测系统。另一项是潜在供应链风险✁早期预警系统，该系统评估来自供应商财务信息、长期天气预报和社会媒体流量等多样来源✁数据。 缩小会议室间隙 供应链领导者在供应中断成为高级管理团队首要关注议题时未能占据决策席位。现在他们必须找到方法来教育和告知高级管理层有关供应链问题和挑战。最佳实践仍然罕见，但一些调查受访者正在采取主动措施，包括定期向董事会更新